Eccoli lì i signori del declino
di Mario Rosso
Corriere Economia - Corriere della Sera
Lunedì 6 dicembre 2004
Ma si, certo, ha ragione l'amico e collega Pierluigi Celli,
l'indubbia crisi, il declino percepibile della nostra economia
trova certamente uno dei suoi segni e delle cause magiori nel
progressivo depotenziarsi e istrilirsi dell'energia che sta alla
base dell'imprenditoria, ma anche della forza visionaria, e
motivazionale, della determinazione a fare, costruire, arrivare,
la vis realizzativa che ha alimentato, con diverse vicende ma con
costante capacità di rivitalizzazione, il progresso e la crescita
dell'Italia e degli italiani negli ultimi 50 anni.
Quello che convince di meno invece è l'attribuzione - seppure
parziale - della responsabilità di questo fenomeno all'incapacità
di rinnovamento dei gruppi di manager, che, legati a esperieze di
successo, non sarebbero riusciti a superare gli stereotipi
consolidati, cambiare modi e parametri di gestione, affrontare il
nuovo. Questa immagine di valori team di management, in fondo in
buona fede, legati a un passato più o meno glorioso, e per
questo destinati a un declino crepuscolare e patetico, proprio non
mi convince.
Anzitutto, nell'ossessione del mantenimento del potere da parte di
un gruppo di management, nonostante la sua progressiva incapacità
di interpretare il mercato, di competere con efficacia, creare
valore per l'azienda e tutelare azionisti, clienti, dipendenti,
c'è ben poco di signorile. Non solo questo implica talvolta lotte
di potere feroci e spregiudicate, ma, quel che è peggio, si basa
su di una sistematica delegittimazione (e spesso criminalizzazione)
del dissenso, un processo di omologazione intellettuale e
strilizzazione professionale, che sovente è la vra distruzione di
valore dell'azienda.
Dove questo accade, ai tanti filtri e discriminazioni
«normali» nei sistemi gerarchici organizzati, si
sovrappone un glass ceiling, un soffitto di vetro, la cui
funzione è quella di evitare a ogni costo l'emergere di
intelligenze critiche, di visioni alternative, di modelli nuovi e
competitivi - e quindi minaccianti - di gestione.
Ma poi, scusate, non è da almeno trent'anni che tutti gli istituti
di management ci propinano corsi, seminari, workshop sul
cambiamento? Change management, process reengineering,
e poi matrici strategiche, e swot analysis. Un po' di
strategia, un po' di organizzazione, un po' di comportamento
organizzativo, e il gioco è fatto. Ma allora vuol dire che forse
parte dei sospetti che il management operativo e finanziario ha
da sempre avuto sulla formazione manageriale un po' fondati lo
sono: buone intenzioni, retorica, ritualismi, autoreferenzialità...
e risultati intangibili. Le sfide strategiche, perse. Le grandi
scommesse, i grandi cambiamenti di cultura aziendale, le svolte
fondamentali, riconversioni e salti competitivi a livello di
competizione globale, pochi, troppo pochi per sostenere e rilanciare
il nostro sistema Paese.
Però, a pensarci bene, c'è anche un problema di quantità e di
spesa di formazione. E' opinione diffusa che il nostro sistema
industriale e formativo abbia perso da almeno vent'anni la
capacità di produrre e riprodurre la classe manageriale e
imprenditoriale. Le Università, inutile dirlo, hanno sempre
brillato per disinteresse e inadeguatezza su questi temi (salvo
qualche rara e spesso erratica eccezione), le grandi scuole di
management delle aziende (Eni, Teleco, Fiat, Montedison) dopo la
fioritura degli ani '70/'80 sono state progressivamente
ridimensionate, marginalizzate, spesso fatte oggetto di patetici
tentativi di trasformarle in centri di profitto. Proprio quando
tutti - e in primis chi voleva far profitto sulla formazione
aziendale - cominciavano a tagliare in modo sempre più feroce le
«spese» (notare, non «investimenti») in
formazione.
Fa un po' impressione sentire oggi con quanta passione e urgenza
viene riproposto il tema della necessità di una forte ripresa
degli investimenti in ricerca e sviluppo, proprio da molti di
quei grandi industriali e top manager che, al primo stormir di
fronde, non ci hanno pensato due volte, nella redazione del
budget, a ridurre, dimezzare, cancellare le spese di formazione.
Come se la ricerca si facesse da sola, comprando computer e
microscopi, e non fosse invece, come tutta la competitività
aziendale e di Paese, basata sulla valorizzazione delle risorse,
delle competenze, delle motivazioni.
Ma se questi gruppi dirigenti «incapaci di cambiare»,
non sono stati aiutati dalla formazione, almeno sono stati
lungamente assistiti, sostenuti e confortati da tante società di
consulenza manageriale, strategica, direzionale, comunque di alto
livello.
Certamente questi gruppi dirigenti non si saranno fatti mancare,
su base regolare, analisi dello scenario competitivo, piani
strategi, sensitivities, e diligenti lectures sulle
ultime mode manageriali, dalle quattro P alle sei S, dalle
balanced scorecards all'e.v.a., ... e così via. I
risultati? Irrilevanti. E nella distrazione generale sfugge ai
più di chiedersi chi abbia assistito negli ultimi anni a livello
di consulenza strategica e direzionale le aziende che hanno
segnato con le più vistose crisi, se non collassi, i nostri ultimi
anni. A nessuno è rimasta la curiosità di sapere chi ha assistito
la Fiat, l'Alitalia, la Parmalat?
Si dirà: ma non c'entra, la consulenza fa la consulenza, e le
decisioni le prende il managemt. Sarà, ma se la consulenza non
indirizza le decisioni (e viene da sospettare che qualche volta
solo razionalizzi le decisioni già prese, magari imbellendole con
un po' di power Point), alora è inutile. O no?
Ancora un punto: come dice giustamente Celli, il declino delle
aziende è reso possibile anche da un affermarsi del conformismo
e della rassegnazione all'interno dell'organizzazione:
ripetitività acritica, rifiuto del rischio e del diverso,
compiacenza e deresponsabilizzazione. Ma questo si realizza con
la massima efficacia e rapidità quanto più la gestione delle
risorse è orientata a questi valori: cioè vengono premiati i
mediocri, i non disturbanti, gli esecutori, un po' ciambellani e
un po' marpioni. E qui entrano in gioco i capi del personale, i
responsabili delle risorse umane, che hanno tutti gli strumenti
professionali e tecnici per capire queste dinamiche, vederne in
anticipo rischi, pericolo, falsità.
Ma non hanno il potere per evitarlo, diranno: chi ha fatto questo
mestiere sa quanto sia difficile farlo con equilibrio e
correttezza, con un ruolo da mediatore spesso dialettico e
talvolta «contro» il suo stesso vertice, quando
l'interesse o la visione del vertice non corrisponde con
l'interesse dell'azienda.
Però forse è questa la differenza tra l'essere dei professionisti
e l'essere dei funzionari, tra realizzare qualcosa in cui si
crede e lubrificare un meccanismo che ci è indifferente, e verso
cui ci si sente irresponsabili. E forse anche questa professione
andrebbe in qualche modo richiamata all'etica profonda del
manager/cittadino, responsabile anche lui, in toto dei
risultati economici e sociali della gestione.
Tuttavia questo continuo, e ultimamente troppo ripetuto appello
alla classe dirigente e imprenditoriale a «tirarsi su le
maniche» (o, come direbbe più cinicamente, un noto
finanziere «a tirarsi su i pannolini...»), se scisso
da una profonda e condivisa analisi delle ragioni del
declino/degrado, rischia di essere esortativo, controproducente,
e offensivo: come dire «Su con la vita!» a un depresso
cronico.
Concludo con una ultima riflessione sul tema della decadenza del
nostro sistema economico: dopo aver vissuto per qualche anno
questo problema come tema di dibattito concreto nei numeri e
astratto nella realtà di tutti i giorni, da circa un anno ho
ravvisato un drastico scalino di peggioramento. E' come se il
declino avesse intaccato la psicologia della nsotra classe
dirigente: mi accade sempre più spesso, partecipando a convegni e
riunioni, di notare come si parli sempre meno, e con sempre minor
passione, di prodotti, di investimenti, di innovazione, di soldi:
vi parlano della casa in Sardegna, di cucina e di vino (ormai
siamo tutti sommelier) di vacanze esotiche, dell'ultimo modello di
telefonino. Non si discute di politica, ma si chiacchiera dei
politici, non si dibatte di economia, ma se ne lamenta
l'indecifrabilità.
Forse il declino è proprio qesto, ed è inevitabile, ormai. In
fondo l'Italia è stata l'unica civiltà della storia a potersi
permettere tre fioriture (Roma, la Chiesa, il Rinascimento)
evitando il regresso millenario che ha colpito Egitto, Grecia e
le altre grandi civiltà del passato. Forse è arrivato il momento
e arriva così con una classe dirigente che mantiene qualità e
intelligenza ma perde energia e visione, mantiene lo stile ma non
ha un progetto. Questa si, forse è la tragica incapacità di
cambiare di cui parla Celli.
E, come diceva Ennio Flaiano, delusi dal futuro, faremo i nostri
progetti sul passato.
Nota: il contenuto del documento deve essere interpretato in relazione al periodo
in cui è stato redatto.
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