Il benchmarking come consolidamento del piano industriale
di Edoardo Ferrari e Marco Gennari (Consulenti Studio Impresa
spa - Consulenti di Direzione)
Giugno 2010
Versione pubblicata sulla rivista "Controllo di gestione" di IPSOA, n. 3/2010.
* * *
1. Introduzione
In un periodo di profonda crisi economica in cui non si riescono a confermare
scelte ma si prendono spesso in esame nuove variabili, i processi di
programmazione aziendale diventano fondamentali per le aziende di qualsiasi
dimensione.
La programmazione aziendale, necessaria per fissare le vie della
ripresa, deve reggersi su solide basi poiché il futuro delle imprese dipende
proprio dall'attendibilità delle scelte che le stesse effettueranno.
Questo processo sfocia solitamente in un piano industriale la cui fattibilità,
se non unicamente destinato all'interno dell'azienda, è sottoposta all'esame
di possibili finanziatori e investitori. L'affidabilità del piano e delle
previsioni è dunque alla base delle valutazioni dei soggetti che entrano in
contatto con il progetto ideato dall'impresa, determinando il successo non solo
del finanziamento, ma anche dell'operazione che da esso dipende (investimento).
In quest'ottica, è dunque necessario riuscire a collegare adeguati strumenti
a corretti metodi di previsione, confermando le scelte precisate nel progetto
aziendale per renderle plausibili ai diversi auditori.
In quanto strumento dotato di una notevole dinamicità e di una validità misurabile,
il benchmarking rappresenta una tecnica in grado di consolidare sia l'aspetto
previsionale che l'aspetto strategico rinforzando il percorso evidenziato dal
piano industriale e uscendo dagli schemi degli strumenti tradizionali.
Nel prosieguo dell'articolo, dopo aver richiamato alcuni concetti base del
benchmarking, verranno analizzati i risvolti collegati all'utilizzo di questa
tecnica a supporto del piano, non tanto in termini strategici bensì in termini
informativi. In altre parole, si evidenzieranno gli aspetti che permettono,
durante la programmazione aziendale, di dare credibilità alla strategia e nel
passo successivo, al piano industriale.
2. Il benchmarking
2.1 Definizione
Essendo un processo estremamente empirico, offrire una definizione univoca di
benchmarking è cosa assai difficile. Dalla sua formalizzazione, le imprese che
hanno sperimentato tale strumento hanno collegato il termine ad una moltitudine
di definizioni legate ai fattori che hanno caratterizzato le singole esperienze
aziendali. Ne deriva che singolarmente ogni nozione è sicuramente esaustiva ma
perde di significato se affiancata ad una realtà aziendale diversa o addirittura,
ad un settore nel suo complesso.
Per questi motivi, senza entrare in contesti troppo specifici, il bechmarking si
può definire come una «tecnica di monitoraggio continuo della dinamica gestionale,
finalizzata alla ricerca ed al conseguimento dell'eccellenza, che utilizza
procedure istituzionalizzate di confronto con un riferimento individuato come il
migliore esistente e tradotto a sua volta in standard di prestazione»
(1).
Il benchmarking è un processo estremamente dinamico finalizzato, attraverso il
confronto con il leader di settore (o di processo), alla creazione di una spirale
di miglioramento continuo che permette all'impresa il raggiugimento di livelli di
efficienza sempre maggiori. Risulta chiaro come non sia possibile, tantomeno utile,
circoscrivere l'attività di benchmarking ad un periodo troppo ristretto, mentre
diventa rilevante la necessità di distribuire il progetto su orizzonti temporali
molto lunghi o addirittura che non comportano l'interruzione del processo, ma
solamente un cambiamento del termine di confronto.
Considerata la definizione di benchmarking e le caratteristiche appena riportate
emerge chiaramente la sua diversità rispetto all'analisi competitiva tradizionale
e alle ricerche di mercato. Queste ultime non hanno obiettivi di miglioramento
continuo e rinnovamento dei processi ma puntano all'analisi e al monitoraggio delle
caratteristiche e dei comportamenti
(2)
dei competitors nel mercato.
2.2 Tipologie di benchmarking
Ancor prima di essere suddiviso in tipologie, il benchmarking può essere classificato,
in base al campione di riferimento esterno, in:
- Benchmarking settoriale. Il confronto avviene tra aziende dello stesso settore
poiché rapportarsi con un'impresa di un altro comparto comporterebbe una perdita
di significatività. L'azienda si rapporta al leader del settore per valutare il
proprio livello competitivo.
- Benchmarking intersettoriale. Il confronto avviene tra aziende di settori diversi,
che spesso porta alla scoperta di soluzioni tecniche mai sperimentate in precedenza.
Individuati il termine di confronto e gli obiettivi che si vogliono raggiungere,
si possono distinguere quattro diverse forme di benchmarking:
1) Benchmarking competitivo o strategico. L'obiettivo del confronto è la
ricerca del vantaggio competitivo del competitor considerato estendendo
l'analisi ad interi processi o attiività senza circoscriverla ad aspetti
limitati (come ad esempio il prezzo). La raccolta puntuale di informazioni
rappresenta il principale fattore critico. Come è logico aspettarsi non è
facile attingere e ricevere informazioni dai concorrenti che fondano il loro
vantaggio proprio sui dati di interesse, diventa quindi fondamentale individuare
un metodo preciso per standardizzare i flussi del processo informativo.
2) Benchmarking funzionale di processo. Rispetto alla precedente tecnica,
il benchmarking funzionale di processo si concentra su una singola ASA
(3)
o una singola fase di un determinato processo, semplificando e rendendo meno
dispersivo il modello. Inoltre, non è necessario che le imprese a confronto
appartengano allo stesso settore, ma è fondamentale che vi siano delle affinità
negli «oggetti» confrontati. Questo comporta spesso il raggiungimento di risultati
decisamente originali e soluzioni molto innovative, che scaturiscono proprio
dalla diversità dei contesti aziendali di provenienza e dalla velocità
dell'interscambio informativo
(4).
3) Benchmarking interno. Il benchmaring interno viene adottato da aziende
di grosse dimensioni o gruppi aziendali che hanno la necessità di confrontare
l'andamento di attività localizzate in aree geografiche diverse oppure processi
diversi di notevoli dimensioni. Questa tecnica genera una spinta endogena al
miglioramento, per contro, si distingue da un grado di innovazione inferiore
rispetto alle precedenti poiché non vi è alcun tipo di rapporto con l'esterno.
4) Benchmarking generico. Questa tipologia è caratterizzata dal fatto che
alcuni processi o funzioni potrebbero essere uguali anche in settori diversi e
mira ad individuare le migliori prassi non attuate nel settore di interesse o
all'interno dell'ambito dell'indagine.
Le peculiarità delle singole realtà aziendali sono determinanti nella scelta
dell'adozione di una tecnica rispetto alle altre. Per assurdo, un'azieda
leader in un mercato ben definito potrebbe trovare notevoli difficoltà
nell'agganciare un competitor che sia all'altezza del confronto da realizzare,
mentre un'azienda di piccole dimesioni potrebbe facilmente trovare un
«termine di paragone» per lo sviluppo di politiche aziendali innovative
(5).
2.3 Fasi del benchmarking
(6)
Una volta stabilita la tipologia di benchmarking più adatta alle esigenze
dell'azienda, si procede con la costruzione del processo sviluppando le seguenti
fasi
(Tavola 1):
1) Pianificazione del progetto di benchmarking. In questa fase si discutono
sommariamente tutti gli aspetti che saranno approfonditi nelle fasi successive
tracciando i caratteri principali del progetto. A questa esigenza risponde la
pianificazione, in grado di focalizzare «l'obiettivo del progetto, le motivazioni
del management che lo giustificano ed il grado di consapevolezza del management,
ma anche l'individuazione delle attività aziendali verso le quali indirizzare il
benchmarking in relazione soprattutto ai legami riscontrabili con le priorità
strategiche dell'azienda»
(7).
Sempre in questa fase vengono inoltre definite le misure che saranno utilizzate per
il confronto, i benefici che il benchmarking dovrà generare, i metodi per entrare
in contatto con la controparte e infine il personale, gli strumenti e le risorse
finanziarie che dovranno essere impiegate. Sottovalutare questa fase, anche in termini
di tempo ad essa dedicato, significherebbe compromettere la programmazione
dell'attività di benchmarking raggiungendo risultati insoddisfacenti anche a causa
di una mediocre raccolta di informazioni.
2) Individuazione dell'oggetto da sottoporre a benchmarking. Al management
viene richiesta un'approfondita analisi delle attività ritenute elemento distintivo
per competere. Più precisamente, risulta fondamentale espandere la comprensione dei
processi interni interessati, esaminando nel dettaglio tutte le componenti degli
oggetti di studio ritenute critiche per il successo dell'impresa. Questa analisi
tende a verificare che l'oggetto individuato risponda alle seguenti caratteristiche
(si veda la
Tavola 2):
- ben identificabile e circoscrivibile ad una area precisa, nonché raggiungibile e
«non ovvio»;
- realistico ed in linea con la dotazione di risorse dedicata;
- inquadrabile in un preciso periodo di tempo;
- misurabile attraverso gli indicatori scelti dall'impresa.
Qualora l'oggetto non risponda a queste esigenze difficilmente potrà essere
confrontato, facendo, di fatto, perdere valore all'attività di benchmarking.
Isolare scrupolosamente l'oggetto del benchmarking è una «decisione determinante
che deve essere guidata dall'obiettivo finale di creare valore in qualche punto
dell'organizzazione contribuendo ad un più rapido raggiungimento della missione
strategica»
(8).
Per questo motivo non ha alcun senso concentrare l'attività sui processi interni
considerati «forti» o best in class, bensì è costruttivo e profittevole monitorare
i processi «deboli» poiché sono questi che minano la competitività generale
dell'azienda.
3) Individuazione del benchmark (riferimento o partner). La ricerca del
benchmark deve basarsi su una forte consapevolezza delle proprie capacità e
delle proprie caratteristiche. Per questo motivo, anche se teoricamente sarebbe
più opportuno rapportarsi con chi rappresenta lo standard di eccellenza, non
sempre è positivo e costruttivo confrontarsi con un'azienda best in class. E' molto
importante individuare l'oggetto della ricerca per definire precisamente l'eccellenza
che si intende raggiungere. Presupponendo che non è possibile trovare un'azienda
perfetta sotto tutti i punti di vista, chi intende sviluppare il confronto ha la
necessità di isolare solamente gli aspetti ritenuti critici per il successo, anche
se questi provengono da aziende appartenenti a settori diversi. Come per
l'individuazione dell'oggetto, anche la ricerca del benchmark rappresenta una fase
estremamente complessa che si basa sull'analisi minuziosa dei potenziali partner per
arrivare alla selezione di un unico soggetto. Nello specifico, questo studio si
basa: sui processi e le attività che dovranno essere confrontate; sul livello di
innovazione raggiunto dalla controparte; sulla facilità di scambiare informazioni e
confrontare i dati; sul posizionamento competitivo dell'interlocutore nel mercato di
riferimento.
4) Definizione delle attività di benchmarking. In questa fase si stabiliscono
le «regole del gioco», ovvero i metodi per controllare e misurare i processi reciproci.
Stabilire tempi e modalità di raccolta delle informazioni è particolarmente importante.
Se la controparte coinvolta è all'interno dell'azienda, questionari e interviste
dirette possono esaurire la funzione di raccolta di informazioni in tempi stretti.
Viceversa, se il soggetto è esterno all'impresa, sarà necessario rapportarsi in
modo diverso avendo particolare attenzione alle tempistiche di ogni strumento.
Nel caso di partner esterni, infatti, possono essere utilizzati network specializzati
che mettono a disposizione specifici database, oppure si possono instaurare intensi
rapporti di corrispondenza; in alternativa, si possono realizzare interviste dirette
(fissando appuntamenti con le risorse della controparte) o telefoniche. A prescindere
dalla tipologia di raccolta preferita, tutte le informazioni verranno inserite in un
database che, oltre a contenere le istruzioni base del progetto, conterrà anche tutti
gli aggiornamenti successivi.
5) Analisi dei risultati. In questa fase tutte le informazioni necessarie al
confronto sono già state raccolte. Si inizia, pertanto, a studiare come il benchmark
genera la sua efficienza nelle prassi e nei processi considerati. Si procede quindi
alla mappatura delle differenze ed alla successiva stesura del report di benchmarking.
Tale report espone i fatti importanti, le considerazioni rilevate e in generale,
tutte le informazioni che possono, successivamente, agevolare le operazioni di
miglioramento interno.
Per la stesura del rapporto conclusivo sarà necessario:
- normalizzare le informazioni per rendere immediatamente realizzabile l'attività
di confronto;
- controllare e filtrare i dati raccolti in base alla qualità e congruenza delle
informazioni rispetto agli obiettivi del processo;
- identificare le differenze delle performance tra le aziende ed evidenziare il
motivo del divario prestazionale. Il gap fra le diverse funzioni potrà essere:
negativo, se le prassi del benchmark sono superiori a quelle interne; nullo, se non
viene registrata nessuna differenza (questo impone un'ulteriore analisi); positivo,
se le proprie prassi sono superiori a quelle del benchmark.
6) Confronto e revisione. Rappresenta la fase cruciale di tutto il processo
di benchmarking in quanto da questa scaturirà il percorso del cambiamento. Grazie
alla prima analisi degli scostamenti, rispetto alle performance, si potrà entrare
nel merito delle differenze analizzando severamente l'andamento dei processi interni.
Da questo primo punto potrebbe scaturire la necessità di ottenere nuove informazioni
dal benchmark andando a modificare il questionario per la raccolta dei dati o gli
obiettivi del modello. La facilità di misurare e confrontare i dati consente di
esprimere i risultati attraverso indici economico-aziendali tipici del controllo di
gestione. Anche se potenzialmente esaustivi, questi indici non possono essere
considerati sufficienti in termini di informazioni prodotte. Al riguardo, particolare
importanza ricopre il contesto in cui l'azienda confrontata si trova ad operare e
quindi l'analisi:
- della tecnologia impiegata,
- delle risorse utilizzate,
- delle procedure che stanno alla base dei processi,
- dell'organizzazione e della cultura aziendale.
Stabiliti i parametri, considerato il contesto e raccolti gli scostamenti, occorre
mettere in evidenza le cause che hanno effettivamente generato il gap di perfomance
e studiare le soluzioni che siano in grado di colmare questa differenza attraverso
adeguati correttivi o innovazioni.
3. Il benchmarking e il piano industriale
Come si è appena visto, il benchmarking è uno strumento estremamente utile per la
vita aziendale e permette di innovare continuamente l'azienda a tutti i livelli.
Tracciando e aggiornando continuamente le linee guida della gestione e dei progetti,
il benchmarking diventa uno strumento fondamentale in tutto il processo di
pianificazione aziendale. Partendo dalla definizione della strategia e passando
per un complesso sistema di previsione si arriva alla redazione del piano industriale
contenente le fasi operative dei progetti individuati dalla società. Oltre a
rappresentare una guida per la gestione del business, il piano industriale è un
ulteriore strumento fondamentale per presentare, in modo dettagliato, gli indirizzi
del management ai soggetti terzi interessati quali, ad esempio, banche, finanziatori
e investitori. In quest'ottica, i destinatari del documento valutano il progetto in
modo accurato e indagano molto attentamente su quanto inserito poiché la «bontà» del
disegno aziendale determina l'eventuale finanziamento dell'operazione presentata
(investimento). In particolare, saranno valutati molto scrupolosamente i criteri di
previsione che certificano gli indirizzi strategici scelti, analizzando nel dettaglio
gli strumenti utilizzati. Di conseguenza, la validità dei criteri individuati è
strettamente collegata a quella degli strumenti utilizzati. In questo senso il
bechmarking diventa un alleato importante visto che riesce a congiungere la
pianificazione strategica con quella operativa, avvicinando la teoria alla pratica
partendo da situazioni consolidate e reali. Il benchmarking permette di ridurre il
gap informativo tipico di questo tipo di operazioni, rassicurando le parti coinvolte
grazie alla stabilità e alla concretezza delle previsioni.
Il benchmarking pertanto confluisce nel piano industriale andando ad influenzare tre
aspetti molto importanti:
- la pianificazione strategica;
- il sistema delle previsioni;
- il sistema informativo.
3.1 Benchmarking e pianificazione strategica
Approvato il progetto di benchmarking, come si è visto precedentemente, l'impresa
inizia a stabilire le regole del processo individuando responsabili, unità di misura,
metodi da seguire e tutta una serie di strumenti fondamentali allo sviluppo del
benchmarking stesso. Stabiliti questi primi punti il management inizia a fissare
gli obiettivi dell'attività ricercando i processi da confrontare, studiare ed
innovare. Questo segmento iniziale del progetto deve assolutamente essere sviluppato
di pari passo con il processo di pianificazione strategica e deve generare una forte
interazione tra tutte le funzioni aziendali coinvolte. In realtà è talmente stretto
il legame tra queste due attività che non è facile distinguere quale delle due
preceda l'altra. Stabilire gli obiettivi della strategia è fondamentale, ma, allo
stesso modo, la strategia è indissolubilmente legata al benchmarking che, a sua volta,
stabilendo gli oggetti del confronto tende a fissarne gli obiettivi. In altre parole,
nelle prime fasi dello sviluppo delle due attività, i passi da seguire sono
praticamente coincidenti. L'ottimizzazione di questi due processi, praticamente
paralleli, è agevolata dalla rapidità del sistema informativo. Essendo scelte spesso
sovrapposte non vi saranno particolari problemi di aggiornamento e determinazione
dei punti principali del progetto ed inoltre, partendo da un'esperienza pratica e
riscontrabile, vi sarà una maggiore condivisione delle tattiche ed un intenso
consenso
(Tavola 3).
3.2 Benchmarking e previsione
Lo sviluppo di una strategia corretta e coerente con il benchmarking (e viceversa),
permette di stabilire in modo estremamente preciso i valori legati alle operazioni
aziendali. Le stime diventano particolarmete precise e puntuali, al punto che
nessun costo viene lasciato al caso e per quanto possibile, anche parte degli
eventuali imprevisti diventano fattori più prevedibili. Basandosi su realtà aziendali
ben definite, la previsione sugli andamenti delle varie operazioni si sdoppia e
prende due diverse configurazioni
(Tavola 4):
a) una parte della previsione diventa un dato statico, una sorta di costante (nucleo
informativo aziendale). Durante il processo di confronto i tratti comuni con il
concorrente (o più comunemente benchmark) non sono fattori sconosciuti ma dati
oggettivi già rilevati che devono essere semplicemente adattati alle configurazioni
coincidenti.
b) Una parte della previsione, invece, continua ad essere un'incognita anche se la
sua variabilità può essere in parte dominata dall'esperienza maturata dal benchmark
(esperienza benchmark). In altre parole, tutte quelle contingenze che non sono per
loro natura generalmente prevedibili (variabili non controllabili), attraverso le
informazioni raccolte durante il confronto e lo studio della controparte, possono
essere immediatamente risolte grazie all'altrui esperienza.
La possibilità di mantenere costante una parte di queste proiezioni strategiche
diventa fondamentale per l'azienda che ha la necessità di controllare al massimo le
variabili di un progetto estremamente complesso; allo stesso modo, il progetto di
un'impresa di dimensioni ridotte ritrova questi risvolti positivi nella velocità di
utilizzo e realizzazione del processo studiato (magari senza affrontare le difficoltà
proprie del benchmark). Per dare concretezza a quanto detto, si pensi ad esempio ad
un'azienda che deve ridisegnare la propria logistica basandosi su un benchmark
appartenente ad un settore diverso ma che rappresenta il best in class del processo
di riferimento. Dopo aver confrontato i dati della controparte e aver analizzato lo
storico, la società è in grado, oltre a migliorare (innovare) il proprio processo,
di sviluppare una serie di misure e strategie in grado di stabilizzare e bilanciare
l'ambiente che protrebbe essere influenzato da variabili già registrate dal benchmark.
La possibilità di agganciare il proprio modello a realtà diverse e accumulare
l'esperienza di un settore e trasferirla in un altro dona un'elasticità e reattività
sicuramente rilevante.
3.3 Benchmarking e sistema informativo
Anche se il lungo periodo rappresenta sempre e comunque un'incognita troppo difficile
da controllare completamente o da aggirare, la possibilità di agganciare la propria
strategia a piani di successo già realizzati da altri permette all'impresa di
presentare progetti realistici che, pur mantenendo una certa soglia di incertezza,
possono rassicurare l'investitore, o qualunque altro auditore esterno, sulla bontà
del progetto.
L'incremento di importanza dei documenti programmatici, come il piano industriale,
passa per regole molto semplici in grado di segnare il successo o il fallimento delle
operazioni. Un piano deve sempre essere coerente e soprattutto, non solo deve essere
credibile ma realistico. La differenza è sottile ma la distanza tra i due termini è
molto spessa. Un piano credibile forza alcune scelte non giustificabili a favore di
numeri difficilmente realizzabili; un piano realistico non ha bisogno di forzare
nessuna scelta e nessuna strategia perché alla base vi sono solidi strumenti e criteri
di previsione.
Si ha di conseguenza che, in un periodo di forte razionalizzazione del credito, il
piano «credibile» venga spesso escluso dal merito creditizio poiché immediatamente
smascherato dagli analisiti finanziari preposti. Per contro il piano «realistico»
risulta spesso inattaccabile e difficilmente può essere smontato se sviluppato
secondo criteri strutturati.
Il benchmarking permette di rafforzare proprio questi criteri di valutazione
oggettiva della previsione fungendo da collante tra il lato teorico e quello pratico
della strategia. La funzione del benchmarking in relazione al piano industriale
è proprio questa, ossia eliminare il più possibile il fattore astratto e consolidare
le previsioni per superare il problema informativo tra i soggetti.
4. Conclusioni
Si è visto come il benchmarking riesca a integrarsi (e spesso confondersi) nella
strategia, definendo gli obiettivi e gli indirizzi gestionali. Individuato il
benchmark, il confronto che ne deriva si basa su progetti di successo già sviluppati
che, attraverso questo processo, vengono ulteriormente migliorati.
In questi termini, il piano industriale, inteso come conclusione materiale della
pianificazione strategica, oltre a segnare l'affidabilità delle strade da percorrere
determina anche la concretezza delle previsioni. Questo aspetto, estremamente
importante, segna anche il successo del piano in caso di operazioni di finanziamento
(investimento).
Il risultato è che il benchmarking quando viene impiegato nello sviluppo del business
plan assolve a due principali funzioni:
- consolidare le valutazioni e le previsioni aziendali (finalità prevalentemente
interna);
- diminuire il gap informativo e ridurre l'opacità informativa tra i soggetti
(rilevanza esterna).
* * *
Note:
(1): Bocchino U. (1995), Manuale di benchmarking, come
innovare per competere. Aspetti operativi, casi pratici e problemi, Giuffrè Editore.
Rif. pag. 9
(torna su).
(2): con il termine «comportamenti» si intendono tutte
le attività svolte dai concorrenti all'interno del mercato/settore/canale
considerato che hanno rilevanza per le strategie che l'azienda osservatrice
intende sviluppare
(torna su).
(3): Area Strategica d'Affari
(torna su).
(4): non appartenendo ad uno stesso settore e non essendo
concorrenti, le aziende che entrano in contatto sono disposte a scambiare
informazioni complete e con restrizioni minori rispetto al caso in cui i soggetti
coinvolti siano concorrenti diretti
(torna su).
(5): alcuni autori e studi di professionisti includono
nell'elenco anche il benchmarking collaborativo e il banchmarking ombra. In questa
sede si è deciso di escludere queste due tipologie poiché la prima, il banchmarking
collaborativo, consiste in una semplice raccolta di informazioni e confronto dei
dati, mentre la seconda, il benchmarking ombra, consiste in uno studio occulto di
un competitor ignaro e quindi senza alcun tipo di collaborazione. In entrambi i casi,
non essendovi un processo strutturato secondo le caratteristiche del benchmarking
risulta difficile includere queste tipologie nella classificazione riporata
(torna su).
(6): di seguito viene proposta una schematizzazione dei
punti fondamentali del processo di benchmarking. Ai fini del presente articolo non
risulta indispensabile descivere le fasi nel dettaglio ma semplicemente riassumerne
i caratteri salienti. Per questo motivo, per ogni ulteriore approfondimento si
consiglia di consultare Bocchino U. (1995), Manuale di benchmarking, come innovare
per competere. Aspetti operativi, casi pratici e problemi, Giuffrè Editore
(torna su).
(7): Bocchino U. (1995), Manuale di benchmarking, come
innovare per competere. Aspetti operativi, casi pratici e problemi, Giuffrè Editore.
Rif. pag. 75
(torna su).
(8): Bocchino U. (1995), Manuale di benchmarking, come
innovare per competere. Aspetti operativi, casi pratici e problemi, Giuffrè Editore.
Rif. pag. 83
(torna su).
* * *
Bibliografia
• Bocchino U. (1995), Manuale di Benchmarking, come innovare per competere.
Aspetti operativi, casi pratici e problemi, Giuffrè Editore.
• Bocchino U. (1994), Il Benchmarking, uno strumento innovativo per la
pianificazione ed il controllo strategico, Giuffrè Editore.
• Ceccacci G., Rigato C., Camanzi P. (2008), Basilea 2 per piccole e
microimprese, nuovi rapporti e nuove intese tra banche e imprese anche in contabilità
semplificata, Seconda Edizione, Edizioni FAG Milano.
• Borello A. (1999), Il business plan, da strumento di valutazione di un
investimento a documento strategico operativo, McGraw-Hill.
• Ferrandina A., Carriero F. (2008), Il business plan, guida
strategico-operativa, Seconda Edizione, IPSOA Gruppo Wolters Kluwer.
Nota: il contenuto del documento deve essere interpretato in relazione al periodo
in cui è stato redatto.
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