Il futuro dei Confidi: contributo all'agenda
2005-2006 (Terza parte)
di Luca Erzegovesi (Università di Trento)
Novembre 2005
Questo paper è nato come contributo al Rapporto Federconfidi ("L'attività dei confidi nel 2003,
Federconfidi", Roma 2005), nel quale è stato pubblicato in versione sintetica. Si è ritenuto utile
dargli diffusione in questa versione più ampia come contributo al dibattito in corso sui confidi e
ai progetti di trasformazione che sono allo studio o in fase di attuazione.
Questa versione è del giugno 2005.
Ogni commento è gradito e può essere inviato a
luca.erzegovesi@unitn.it
* * *
Partecipazione a una nuova infrastruttura finanziaria per le PMI
I confidi, come settore, non hanno motivo di temere un declino. Il loro futuro è assicurato da
una domanda, effettiva e potenziale, che è destinata a crescere e a diversificarsi per i seguenti
motivi:
• cresce la domanda di assistenza alle relazioni banca-impresa nel segmento small business
(convenzioni, preistruttorie, gestione rapporti problematici);
• cresce la domanda di garanzie collaterali nello stesso segmento;
• gli enti pubblici riqualificano e rafforzano gli interventi a favore delle PMI e, al loro
interno, i fondi di garanzia;
• esiste una vastissima domanda insoddisfatta di consulenza e servizi informatici nell'area
della gestione finanziaria delle PMI, e i confidi controllano competenze e sistemi di relazione utili
in questo campo;
• il tasso di penetrazione dei confidi all'interno del loro mercato potenziale è giudicata
unanimemente molto bassa, e suscettibile di forti incrementi.
Il problema è quello di mettere a punto delle formule di business capaci, in questo scenario, di
affermarsi nei suoi spazi di opportunità. Le soluzioni possono essere più d'una, e devono essere
concretamente proponibili ai confidi così come li conosciamo oggi: ci deve essere un elemento
di continuità tra i profili strategici verso cui tendere e l'assetto attuale. Al tempo stesso non
bisogna restringere a priori il campo d'azione.
Opzioni di posizionamento strategico nel mercato della garanzia fidi
La prima questione da affrontare riguarda il core business dei confidi, ovvero l'attività di
prestazione di garanzie collettive. La sua filiera produttiva si articola nelle seguenti funzioni:
1. selezione e rating delle imprese affidate;
2. gestione rapporti e stipula delle convenzioni con le banche;
3. gestione rapporti e stipula delle convenzioni con enti pubblici ed enti cogaranti e
controgaranti (confidi di secondo grado, enti gestori dei fondi di garanzia europei e
nazionali);
4. negoziazione e gestione pratiche di garanzia con le imprese
5. negoziazione e gestione pratiche di prestito e garanzia ad esse associate con le banche;
6. negoziazione e gestione pratiche ammesse a cogaranzia e controgaranzia;
7. monitoraggio andamentale delle imprese garantite;
8. gestione delle posizioni problematiche e a contenzioso;
9. misurazione e controllo del rischio di credito sul portafoglio garanzie in essere;
10. gestione operazioni di risk transfer su mercati privati (cartolarizzazioni, credit derivatives,
ecc.).
Il modello attuale presenta un alto grado di integrazione verticale, dato che tutte le funzioni
elencate sono svolte all'interno dei singoli confidi, quelle da 1 a 6 in forma strutturata, mentre le
rimanenti in maniera episodica
(19)
.
A dispetto della polarizzazione tra confidi grandi e piccoli, il sistema ha una struttura isomorfica,
nel senso che lo stesso modello di business è replicato in enti pur molto diversi tra loro per
dimensione, organizzazione, governance.
Generalizzando, possiamo individuare alcune tipologie prevalenti di ente di garanzia collettiva
di primo grado, ovvero:
• confidi di piccole dimensioni con ambito territoriale definito, di solito provinciale o più
circoscritto, legato ad una specifica associazione datoriale;
• confidi di piccole dimensioni, nato dall'iniziativa di libere aggregazioni di imprenditori, non
affiliato a specifiche associazioni di categoria, con ambito territoriale non definito a priori,
ma dipendente dalla capacità di sviluppo delle relazioni di clientela;
• confidi di medie dimensioni con ambito territoriale definito, di solito provinciale o
interprovinciale, legato ad una specifica associazione datoriale;
• confidi di medie o grandi dimensioni, avente carattere interassociativo e/o intersettoriale,
con ambito territoriale regionale, in origine, ma tendente all'espansione su territori limitrofi.
Il sistema comprende inoltre entità di secondo o terzo livello, di varie tipologie:
• confidi di secondo grado promossi dai confidi di un determinato settore o associazione,
aventi forma cooperativa o consortile ed ambito solitamente regionale
(20)
;
• enti promossi dalle Regioni, aventi forma di spa
(21)
, ed ambito regionale;
• fondi di garanzia nazionale gestiti da banche (Mediocredito Centrale e Artigiancassa);
• fondi interconsortili ex legge quadro 326/2004, gestiti da società costituite a livello di
associazione (22)
, settore o di regione; la natura e la missione di queste strutture è ancora
incerta;
• società finanziarie ai sensi del Decreto Legislativo 31 marzo 1998, n. 114 (Legge Bersani)
promosse dalle organizzazioni nazionali di rappresentanza del commercio, del turismo e dei
servizi (23)
.
Anche a livello di enti di secondo livello, troviamo una certa uniformità di caratteristiche
funzionali: si tratta infatti di enti che svolgono un'attività prevalente di gestione di fondi
pubblici di cogaranzia e controgaranzia (e in taluni casi di fondi agevolativi per contributi
diretti) e coordinamento/assistenza tecnica rispetto ai confidi associati. La forma di SpA è
assunta, nel secondo caso, per dare all'ente pubblico, o ai confidi di maggiori dimensioni, un
potere di governance commisurato all'apporto di capitale e ai volumi operativi. La governance
di queste realtà è complessa. Gli organi tecnici (comitati fidi) sono moltiplicati per i settori di
intervento. Il potere decisionale è talora scollegato dall'apporto di risorse e dalla conseguente
assunzione di rischio. Le interferenze politiche e sindacali non sono sempre filtrate in maniera
efficace a tutela dell'indipendenza del management.
In generale, le strutture di secondo livello, oltre a svolgere funzioni in parte sovrapposte a quelle
degli enti di primo livello, competono con essi nella richiesta di fondi di garanzia di origine
pubblica; nell'attività di riassicurazione, essi svolgono un attività di istruttoria delle pratiche che
talora duplica quella degli enti di primo livello. Non ci si meraviglia quindi che alcuni di questi
enti siano entrati in concorrenza diretta con i confidi di primo grado.
Dall'altro lato non si è fatta attendere la risposta da parte degli enti di garanzia di primo grado
più grandi e dinamici. Questi confidi hanno cercato di crescere superando i limiti della
disponibilità di aiuti pubblici locali o regionali, e a tal fine si sono avvalsi dei programmi di
controgaranzia agevolata o quasi-agevolata di tipo nazionale (Fondo centrale MCC) o europeo
(FEI), oltre a perseguire una maggiore efficienza operativa nel quadro di alleanze con enti loro
pari (24)
. Essi quindi tendono a rendersi maggiormente autonomi sia dagli enti pubblici, sia
dai confidi di secondo grado.
Da questo breve riepilogo, emerge un certo grado di confusione nel sistema quanto a divisione
del lavoro e condotte concorrenziali. Il circuito di canalizzazione dei fondi pubblici è
frammentario, costoso e talora premia, a livello locale, la capacità di lobbying, che non sempre è
correlata alla qualificazione e all'efficienza, o alla reale rappresentatività delle imprese
beneficiarie. Le barriere all'entrata sono troppo basse, in quanto incapaci di filtrare iniziative
marginali o dettate da interessi particolari (delle quali sappiamo molto poco, e che non sono
censite nei rapporti delle associazioni di settore), e al tempo stesso troppo alte, perché risulta
ostacolato l'afflusso di capitali privati e soprattutto di professionalità e capacità imprenditoriali
che in questa fase esplorativa sarebbero preziosi per avviare progetti innovativi.
La sostenibilità di questo modello è oggi messa in discussione. Molti enti di garanzia rischiano
la progressiva marginalizzazione. Le loro dimensioni impongono di operare con strutture ridotte
all'osso: tali enti non hanno una rete distributiva propria, ma ricorrono agli sportelli delle
associazioni sponsor, o a sviluppatori esterni remunerati a provvigione; la valutazione del
rischio è sommaria. I portafogli garanzie sono esigui e poco diversificati, e la resistenza a
fenomeni di crisi è debole. L'adeguamento ai requisiti di patrimonio minimo introdotti dalla
legge quadro è talora problematica, l'ammissione all'elenco speciale è poi esclusa in partenza:
l'incidenza sui costi di compliance regolamentare sarebbero proibitivi. In situazioni di questo
tipo, il confidi si riduce a svolgere una funzione di club di acquisto che ha, come risorsa chiave,
le relazioni con le banche e l'accesso a fondi pubblici in virtù di relazioni personali degli
amministratori o dell'associazione che lo promuove. Il suo intervento come garante avviene per
percentuali di copertura che tendono a essere ridotte, per sfruttare al massimo la modesta
capacità patrimoniale. Non riesce a sostenere la concorrenza dei confidi di dimensioni maggiori:
né sul prezzo, né sulla distribuzione, né sui servizi accessori. L'incidenza dei costi di struttura è
più alta, mentre è più bassa la forza contrattuale verso le banche.
Per questi soggetti, non ha senso mantenere all'interno l'intera filiera produttiva, e in particolare
continuare a svolgere funzioni di intermediazione del rischio: per tale attività, non ci sono
alternative all'incorporazione in strutture di dimensioni adeguate mediante fusioni. Questo non
implica necessariamente che le professionalità degli enti minori debbano andare disperse: esse
possono essere recuperate nella struttura centrale e nella rete distributiva dei confidi risultanti
dalla fusione (tenendo conto della dislocazione territoriale). Si possono mantenere dei comitati
locali di valutazione delle pratiche di fido, con prerogative affini a quelle dei disciolti consigli
di amministrazione e comitati tecnici, curando che questi organi non gravino sui processi di
selezione del rischio. Se vogliono restare indipendenti, queste strutture possono riconvertirsi
verso l'attività di consulenza finanziaria alle imprese (vedi oltre), o in alternativa il loro
personale può essere ricollocato in altre strutture di servizio facenti capo agli stessi stakeholder.
La concentrazione è quindi necessaria per consolidare un sistema di garanzia fidi fondato su un
numero ristretto di intermediari di ampie dimensioni, efficienti e professionali, apprezzati e
rispettati dalle banche e dagli enti pubblici. Il problema è come arrivare a tale assetto. Occorre
in proposito ricordare che le fusioni sono un rimedio necessario, ma non sufficiente.
In primo luogo, la concentrazione fine a se stessa potrebbe snaturare i confidi. Se la risultante
della fusione è un soggetto che persegue soltanto lo sviluppo (ed eventualmente l'efficienza di
costo), si rischia di creare una mera agenzia di raccolta di pratiche di fido. Se si abbandona la
dimensione locale e, con essa, il rapporto personale tra le imprese associate e i dirigenti o gli
amministratori dei confidi, senza sostituirli con qualcos'altro, viene inevitabilmente meno la
personalizzazione del rapporto. I confidi, specialmente quelli che gestiscono un alto numero di
pratiche di piccolo importo, si adeguerebbero alle prassi impersonali di valutazione del rischio
(mediante scoring) e gestione dei rapporti di clientela (transaction based) che sono tipiche del
retail banking, o dei servizi di assicurazione dei crediti commerciali. Non avremmo quindi
l'auspicata azione di riqualificazione delle relazioni con la clientela small business, e i confidi
verrebbero meno alla loro missione di affiancamento alle imprese. C'è quindi un primo tema
critico: la rete distributiva e le relazioni con i beneficiari della garanzia. Questa criticità si
accentua nel caso in cui il confidi intenda passare all'offerta di garanzie a prima richiesta, e
quindi svolgere in proprio l'attività di gestione del contenzioso. In entrambi i casi si rischia di
fare con minori mezzi quello che già fanno le banche, o illudersi di riuscire a svolgere attività
che queste hanno dismesso perché le giudicano antieconomiche e poco utili per valutare il
rischio. Si tratta indubbiamente di una sfida, tenendo conto che oggi le commissioni sulle
garanzie fidi sono mediamente "povere", e certo non sufficienti a mantenere una rete di sportelli
o un'alta intensità di relazione con la clientela.
In secondo luogo, non è scontato che l'aumento delle dimensioni produca automaticamente un
migliore controllo del rischio di credito a livello aggregato. Nel credito alla piccola e media
impresa, laddove prevale la componente di rischio idiosincratico, l'incidenza delle insolvenze
può essere efficacemente stabilizzata attraverso il mero frazionamento del portafoglio. In questo
caso la dimensione giova, poiché con essa cresce il numero di esposizioni. Se però il confidi ha
un carattere settoriale, o un ambito geografico ristretto, può accadere che nel suo portafoglio
siano accumulati rischi altamente correlati. In questo caso il confidi non è l'assicuratore più
idoneo di quel rischio, che può essere assorbito, a costo inferiore, da un investitore che disponga
di un portafoglio più ampio e diversificato settorialmente e geograficamente. Rispetto a ciò, il
confidi sarebbe meno competitivo di una banca, se non fosse per la disponibilità che gli viene
concessa di fondi pubblici. In presenza di un mercato all'ingrosso del credit risk transfer, basato
sulla cartolarizzazione
(vai alla seconda parte), può essere più vantaggioso utilizzare i fondi agevolativi per garantire terzi investitori o garanti
diversi dai confidi. In questo caso diventa cruciale, oltre alla funzione di credit portfolio
management, quella di supporto all'origination e al servicing dei crediti. Anche questo è un
cambiamento rispetto al quale occorre prepararsi: i confidi di nuova generazione devono quindi
applicare procedure aggiornate di valutazione del rischio e di rating, e modelli di credit
portfolio management, innovando rispetto alla cultura, di scuola bancaria tradizionale, che in essi
prevale oggi. La crescita delle dimensioni è un prerequisito per creare un ambiente più favorevole
all'applicazione dei nuovi modelli.
In terzo luogo, le fusioni possono rimanere opere incompiute, che danno vita a strutture
pletoriche e disunite, quindi meno efficienti. Si rinvia in proposito a quanto detto sopra sulla
centralità dei progetti di business.
Come avviare i processi di riorganizzazione
Di fronte alla complessità e alla novità dei problemi da affrontare, chi può assumere la guida del
processo di riorganizzazione del sistema? Sicuramente, non è praticabile un approccio dirigista,
nel quale un pianificatore illuminato disegna e realizza il nuovo sistema a livello nazionale. Un
simile deus ex machina non esiste. Il mondo dei confidi è una galassia altamente differenziata al
suo interno, molto lontana da un'ordinata piramide gerarchica. Ci sono diversi leader potenziali
dei processi di aggregazione: i raggruppamenti già formati tra enti di garanzia (confidi di
secondo grado ed associazioni temporanee di impresa per l'accesso alle facilities del FEI), le
federazioni nazionali dei confidi, le Regioni e le provincie autonome, le singole associazioni di
impresa, o loro raggruppamenti di natura settoriale o intersettoriale, che possono essere di
livello provinciale, regionale o nazionale. In caso di iniziative a guida pubblica, può crescere il
coinvolgimento delle banche, come accade nei sistemi francese e tedesco. La trasformazione in
intermediari vigilati renderà in ogni caso più stretti, anche a prescindere dalle pressioni dell'ente
pubblico, i rapporti di partnership e di collaborazione tecnica e organizzativa tra confidi e
banche.
In Italia, i centri decisionali sono troppo numerosi perché sia attuabile ad un processo di
convergenza uniforme. Possiamo sperare nella lungimiranza degli attori coinvolti, e aspettare
che convergano verso poli di aggregazione, attorno ai quali costruire il rafforzamento del
sistema. Ci sono due leve di intervento che possono indirizzare questo processo:
• la proposta di nuovi modelli istituzionali, tra loro differenziati; ciò può avvenire
nell'ambito delle norme di attuazione della legge quadro, che può essere l'occasione per precisare le
competenze distintive dei confidi di diversa forma giuridica e dimensione;
• un sistema di regole e di incentivi che acceleri il riposizionamento verso il modello più
appropriato e, come ricaduta, l'adesione volontaria a validi progetti di aggregazione e di
coordinamento; a questo fine si può intervenire sulle regole di accesso ai fondi di garanzia
pubblici nazionali ed europei, confidando in un adeguamento convergente da parte delle
amministrazioni regionali più lungimiranti.
Ci vorrà tempo per completare il processo di aggregazione, ma si possono cercare subito delle
soluzioni comuni ai nuovi problemi di carattere gestionale, organizzativo, informatico,
commerciale. I confidi devono sfruttare tutte le possibili occasioni di collaborazione per
sviluppare conoscenze e metodologie che si affermino come standard per l'intero sistema.
Abbiamo prima accennato all'opportunità di consorzi informatici a livello di raggruppamenti di
enti, ma esistono altri campi di collaborazione altrettanto importanti che possono coinvolgere
collettività più ampie, se non l'intero sistema confidi:
• la definizione di un formato standard delle pratiche di fido elettroniche, la realizzazione di
interfacce tra tale formato e i software contabili delle imprese, da un lato, e le procedure di
fido e di internal rating delle banche, dall'altro; esiste uno standard internazionale per lo
scambio di informazioni finanziarie, definito dal consorzio XBRL
(25)
,
che potrebbe essere utilmente impiegato allo scopo; un'iniziativa del genere metterebbe l'Italia
all'avanguardia nell'innovazione delle tecnologie per la comunicazione finanziaria delle PMI; solo
un'iniziativa a livello di sistema potrebbe muovere l'interesse delle banche (ciascuna delle
quali adotta un proprio modello di valutazione), dei fornitori di software, e raggiungere la
massa critica adeguata;
• la messa a punto di un modello condiviso riguardante i portafogli di garanzie e il credit
portfolio risk, che tratti in modo omogeneo e conforme alle migliori pratiche internazionali
gli aspetti contabili e di risk management, come gli accantonamenti a fondi rischi, le
svalutazioni per insolvenze e perdite, la distribuzione delle perdite aggregate e la correlata
attribuzione di un rating di portafoglio; in questo lavoro il sistema confidi ha come
interlocutori le banche e le agenzie di rating; sarebbe questo un passaggio utilissimo per
sviluppare forme di cartolarizzazione e per accedere a circuiti internazionali di
controgaranzia;
• l'adesione volontaria a un Osservatorio delle strutture organizzative, che estenda e
generalizzi le interessanti evidenze presentate nei rapporti delle associazioni di settore, che
faciliti il benchmarking e la messa a punto delle migliori pratiche volte a minimizzare i costi
operativi e a ottimizzare il livello di servizio; sarebbe questo un ausilio fondamentale alla
trasformazione in intermediari vigilati, che rappresenta una scelta politicamente e
tecnicamente obbligata per gli enti che intendono proporsi come poli di riferimento.
Il sistema confidi e le associazioni imprenditoriali controllano ingenti risorse finanziarie, in gran
parte di origine pubblica, destinate a progetti di fusione, aggiornamento dei sistemi informativi,
programmi di formazione del personale, consulenze organizzative. I fondi in questione
potrebbero essere sfruttati in modo coordinato. Sarebbe un segno di grande lungimiranza che
una parte di queste risorse venisse messa a disposizione di progetti comuni miranti a realizzare
quei miglioramenti infrastrutturali che abbiamo prima descritto. In questo modo si aprirebbe la
possibilità di attivare altri canali di cofinanziamento pubblico (Commissione Europea -
Programma quadro) di progetti di ricerca applicata, con una proiezione non solo nazionale.
Sarebbe comunque utile anche soltanto una rete di collegamento su base volontaria. Ad
esempio, un'associazione non profit per la finanza delle PMI, promossa di concerto tra
Coordinamento nazionale dei confidi, Associazione Bancaria Italiana, Amministrazioni
regionali, Ministero delle Attività Produttive, Istituzioni universitarie e altri partner privati
(26)
,
potrebbe promuovere e coordinare progetti comuni e fungere da rete di circolazione della
conoscenza
(27)
.
Consulenza alla finanza d'impresa: i business office
Si è ipotizzata in precedenza
(vai alla prima parte) l'esistenza, tra le PMI, di una vasta domanda, per
lo più inespressa, di consulenza finanziaria integrata. In Erzegovesi (2004), chi scrive
immaginava un nuovo soggetto istituzionale, denominato business office, in grado di rispondere
a questo fabbisogno. Come già rimarcato, per colmare questo gap di offerta è richiesto un
formidabile sforzo di ricerca, progettazione e sperimentazione, che deve coinvolgere l'intera
filiera dei servizi professionali, finanziari e informatici rivolti alle PMI. Come i confidi, anche i
business office possono esprimere il massimo del loro apporto all'interno di una rete nella quale
si elaborano e si condividono modelli culturali e professionali, supporti informatici, protocolli di
comunicazione. La rete dei business office è interfacciata con gli altri nodi della filiera di
trattamento dell'informazione e di offerta di finanziamenti, ovvero le imprese clienti e i loro
consulenti contabili, le banche, gli enti pubblici, i confidi, le agenzie pubbliche, i fornitori di
capitale di rischio.
Questa proposta va nella direzione dell'approccio finanziario integrato descritto da Aernoudt
(2003:92-94): questo approccio presuppone una rete di scambio di informazioni nella quale un
consulente qualificato immette per conto dell'impresa il piano a medio termine dei fabbisogni di
finanziamento. Questo piano viene pubblicato, nel rispetto della riservatezza, in modo che i
potenziali fornitori di capitali (agenzie di sviluppo, banche società di leasing, altre imprese,
business angels, venture capitalist, ecc.) possano esaminarlo e formulare proposte di intervento
condizionate al raggiungimento di certi stati di avanzamento. Si tratta di un'ambiziosa, forse
utopica, visione di un mercato dei finanziamenti assolutamente trasparente, nel quali i diversi
provider competono e collaborano nel soddisfare i fabbisogni che scaturiscono da un
determinato business plan. L'impresa riesce così ad ottenere da ogni intermediario il servizio
più appropriato al costo più competitivo.
Esistono oggi esperienze che si muovono in tale direzione, promosse da società di consulenza
legate ad associazioni di categoria, studi professionali e confidi, da banche, più spesso di
carattere locale, e da soggetti indipendenti, entrati nel business sull'onda di Basilea 2. Si tratta
peraltro di esperienze ancora piuttosto rare e fra loro isolate. I servizi offerti coprono una
piccola parte delle funzioni da noi ipotizzate: alcuni offrono servizi di analisi finanziaria e
consulenza al controllo di gestione, in senso generale; altri sono specializzati nella consulenza
alla pianificazione di tesoreria a breve termine e al cash management; un altro servizio spesso
fornito è il supporto alle scelte di finanziamento che va dall'analisi del fabbisogno alla
valutazione comparata del costo dei finanziamenti; altri ancora offrono un servizio di rating,
sebbene a volte si tratti di un etichetta nuova per rivendere un semplice check-up aziendale
(28)
; altri ancora predispongono e presentano pratiche di finanziamento bancario o di
agevolazione, per non parlare del supporto di expertise finanziaria al consulente di fiducia
(di solito un commercialista o un legale) per trasferimenti d'azienda, successioni e altre operazioni
di finanza straordinaria.
Che ruolo possono avere i confidi in questo sistema di offerta? Di fatto, ne sono già parte:
diversi enti, di grande così come di piccola dimensione, offrono servizi di analisi e
pianificazione finanziaria e valutazione della convenienza dei finanziamenti. Il peso di questi
servizi è molto variabile, e normalmente poco rilevante. Non abbiamo rilevazioni esaurienti in
proposito, ma evidenze aneddotiche inducono a ritenere che l'importanza del servizio sia
maggiore presso confidi di recente costituzione e relativamente piccoli, più bisognosi di
diversificare i ricavi. In altri casi il servizio è offerto in collaborazione con consulenti esterni
(di solito dottori commercialisti o, specie nell'artigianato, centri servizi delle associazioni di
categoria). Ci sono poi società finanziarie esterne integrate con i confidi che svolgono
consulenza a supporto di interventi di private equity o mezzanine financing
(29)
.
Nel mondo confidi si evidenzia una buona diffusione delle competenze di analisi finanziaria:
nella maggior parte dei casi si opera una riclassificazione dei bilanci, integrando l'analisi con
dati anagrafici e fiscali e informazioni qualitative, e producendo una relazione di sintesi
dell'istruttoria. L'analisi per flussi di cassa si applica in una parte minore di casi, ma pur sempre
significativa. Un numero rilevante delle imprese associate utilizza i servizi di elaborazione
contabile delle associazioni di categoria. Molti confidi svolgono, per conto dell'associazione di
categoria, direttamente o tramite strutture collegate, la funzione di ufficio credito e in tal modo
seguono le problematiche finanziarie delle imprese. I confidi dispongono quindi di una
potenziale e straordinaria fonte di informazione sul mondo dello small business, che merita di
essere valorizzata con iniziative di sistema, come prima auspicato. In tal senso si stanno
muovendo le federazioni degli enti di garanzia dei vari settori.
Nel riassetto del sistema di garanzia fidi, lo sviluppo contestuale della consulenza finanziaria
alle PMI attraverso la rete dei business office svolge un ruolo sinergico.
I business office possono diventare per i confidi la rete di contatto con le imprese, che garantisce
il mantenimento di un rapporto personalizzato e la garanzia di standard di informativa e corretto
comportamento finanziario. In questo modo si potrebbe compensare il paventato impoverimento
dei rapporti tra confidi e imprese, che conseguirebbe al doppio processo di concentrazione, delle
banche e degli enti di garanzia. Confidi e business office avrebbero entrambi la natura di
imprese mission oriented, parte di una stessa rete di servizi a supporto delle PMI.
Lo sviluppo dei business office può valorizzare le competenze manageriali e professionali
liberate dagli enti di garanzia che vengono assorbiti nei progetti di fusione: questo potrebbe dare
continuità alla missione dei soggetti promotori a livello locale, offrendo loro una via d'uscita
molto più che onorevole.
Queste entità devono far proprio un modello professionale caratterizzato dall'orientamento alle
competenze, all'indipendenza, alla relazione fiduciaria con l'imprenditore e alla capacità di
problem solving (v. Caselli (2001:85-88)). Si può avere una pluralità di soggetti offerenti,
differenziati per dimensioni e complessità gestionale delle aziende clienti. Un business office
può essere attivato all'interno di uno studio professionale, o di una società ad esso collegata, o
una società indipendente. Un business office può nascere, come nuovo servizio, nei centri di
assistenza contabile e fiscale delle associazioni d'impresa: potrebbe così raggiungere un alto
numero di piccole e micro imprese, utenti elettivi dei suddetti centri servizi. Qualunque sia la
natura del soggetto promotore, è essenziale che il sistema incoraggi la qualificazione
professionale dei consulenti e il coinvolgimento imprenditoriale delle figure senior. Si possono
ipotizzare joint venture tra studi professionali e associazioni di categoria. E' però vitale che
questa attività sia aperta anche a nuovi attori, e che non venga automaticamente assorbita nella
sfera riservata agli ordini professionali, pur nel rispetto delle prerogative tutelate per legge.
Soltanto con basse barriere all'entrata è possibile stimolare l'innovazione attraendo una massa
critica di investimenti. Questo va nell'interesse delle stesse professioni, che altrimenti
dovrebbero finanziare con le sole proprie risorse lo sviluppo di un'attività integrata in una filiera
nella quale esistono altri portatori di competenze critiche che non sono sempre sviluppate tra i
dottori commercialisti.
Anche nella rete dei business office, così come in quella dei confidi, è fondamentale il ricorso a
forme contrattuali, modelli organizzativi, soluzioni informatiche basate su standard condivisi.
Questo può avvenire attraverso i rapporti con i confidi, che sono il tramite per integrare i
business office nella filiera di valutazione e trasferimento del rischio. Ad esempio, questi
consulenti potrebbero farsi carico della raccolta e dell'inoltro delle informazioni per le pratiche
di fido, o per le domande di agevolazione pubblica, nei formati elettronici standard di cui si è
prima auspicata la diffusione, in modo da avviare nel modo più efficiente possibile il relativo
iter procedurale. Inoltre, essi potrebbero raccogliere e canalizzare le segnalazioni richieste per il
controllo e la revisione dei fidi in essere, rendendo possibile forme di controllo dei
comportamenti finanziari aziendali attraverso limiti ai principali quozienti di bilancio, come
previsto dai covenant tra PMI e banche. Le imprese assistite da questa forma di consulenza
continuativa si potrebbero fregiare di un marchio di qualità riconosciuto dalle banche e dalle
agenzie di rating, e quindi monetizzato in migliori condizioni di credito.
La struttura dei ricavi di questo servizio deve basarsi su di un flusso stabile di commissioni
periodiche a carico delle imprese fruitrici, commisurate alla loro dimensione e complessità
gestionale. Questa componente serve a remunerare i servizi di carattere ricorrente, quali
principalmente l'outsourcing del controllo economico-finanziario. Vi sarebbe inoltre una parte
di compenso variabile, determinata "a prestazione", per le consulenze episodiche. Si potrebbero
infine studiare commissioni di incentivazione commisurate ai benefici misurabili prodotti dal
servizio, pari a un'equa percentuale del risparmio di costi (oneri finanziari, provvigioni)
ottenuto grazie alla consulenza. Si potrebbe inoltre applicare una success fee a carico dei confidi
o della banche sulle pratiche presentate dai business office, calcolata in funzione inversa del
tasso di perdita consuntivato (ad esempio in base alla differenza, se positiva, tra perdite attese
assunte ai fini del pricing e perdite realizzate). Questo compenso potrebbe essere ristornato in
parte alle imprese clienti. Sarebbe un modo per incentivare i consulenti alla prevenzione del
rischio di credito, senza farglielo assumere direttamente. E' importante che nel conto economico
abbiano un peso tendenzialmente nullo le provvigioni commerciali pagate da banche o
intermediari finanziari sui prodotti finanziari negoziati dall'impresa cliente, siano essi
finanziamenti o investimenti del risparmio, per assicurare l'allineamento degli interessi del
consulente e dell'azienda.
Le prime risorse di questa rete sono il capitale umano e le relazioni personali tra i consulenti e la
direzione delle imprese. Anche la tecnologia ha però un ruolo chiave, soprattutto al fine di
rendere il servizio di consulenza erogabile capillarmente sul territorio. Sono a tal fine preziose
le tecnologie basate su Internet. I consulenti possono visitare l'impresa presso i suoi uffici, e
interagire con sistemi di analisi finanziaria e banche dati di mercato tramite PC portatili e
connessioni wireless. La consulenza può anche essere prestata a distanza mediate software per
conferenze virtuali, che possono collegare l'impresa con il business office ed altri interlocutori
di volta in volta interessati (il commercialista, il confidi, la banca, l'ente pubblico). La gestione
del debito, della tesoreria e della ricchezza familiare può appoggiarsi a circuiti di electronic
banking e trading on line di prodotti finanziari.
La rete di consulenza specializzata che abbiamo descritto sembra un sogno impossibile da
realizzare. In effetti, creare un sistema di questo tipo è una mira ambiziosa, e richiede
innanzitutto un poderoso sforzo di formazione in materia di analisi e pianificazione finanziaria
d'azienda. Anche in questo ambito auspichiamo un processo di crescita dal basso che si
diffonda per emulazione delle esperienze di successo. L'Associazione non profit per la finanza
delle PMI cui si è prima accennato potrebbe contribuire anche su questo fronte, ad esempio
realizzando una serie di manuali o pacchetti formativi che diffondano un linguaggio comune
(pensiamo agli innumerevoli dialetti parlati nell'analisi di bilancio!). Non è escluso che questa
forma di consulenza sia promossa con incentivi pubblici, come i contributi per i servizi reali alle
imprese, o facilitazioni nei rapporti con l'Amministrazione finanziaria. Non serve però un
nuovo mercato captive di consulenza agevolata. La forza trainante del progetto deve restare il
desiderio delle imprese di fare un salto di qualità nella loro gestione finanziaria, per i benefici
diretti che ne conseguono.
Conclusioni
E' impossibile tradurre l'analisi che si è cercato di fare sulle sfide e i fermenti che attraversano
il mondo dei confidi italiani in poche semplici ricette. Forse più del "che fare?" importa il
"come partire". Servono dei punti di riferimento, che aiutino a trovare l'atteggiamento e la
direzione di marcia giusti. Mi permetto di proporre alcune semplici riflessioni, con la
discrezione di chi, da spettatore, si rivolge agli attori sulla scena, consapevole di non avere la
stesso coinvolgimento nell'azione, ma desideroso, come loro, di partecipare ad una
rappresentazione memorabile.
In qualsiasi strategia aziendale di successo, c'è un ingrediente irrinunciabile: partire dai bisogni
concreti a cui si vuole rispondere, dall'utilità che i servizi offerti rendono alle aziende e alle
persone che li utilizzano. Siamo in una fase in cui questo principio non può essere dato per
scontato, perché i bisogni e i modi efficaci per rispondervi cambiano in continuazione.
Per rispondere, il primo imperativo è: non rimanere fermi. La missione dei confidi non è
cambiata, i confidi hanno storia, assetti, competenze che li rendono naturalmente capaci di
rilanciare questa stessa missione in forme nuove. Però non si può imparare a fare cose nuove se
non iniziando a farle, rischiando, se è necessario. L'immobilismo può essere fatale. Difendere il
ruolo attuale è importante, ma non esclude il pensare il ruolo futuro che i confidi, in risposta alle
molte sfide, dovranno assumere. Se non lasciano più spazio di autonomia e sperimentazione ai
livelli manageriali e tecnici, se non avviano subito piani di investimento, gli organi di
governance rischiamo di trovarsi in breve tempo privi di opzioni strategiche percorribili.
Il secondo imperativo è: essere consapevoli della responsabilità sociale del proprio compito.
Questo non vuole essere un richiamo moralistico, ma piuttosto una messa a fuoco della specifica
missione imprenditoriale dei confidi. Da soli, gli enti di garanzia non possono fare molto per
risolvere i problemi di finanziamento dei loro associati. Essi sono parte di una filiera nella quale
numerose sono le sacche di inefficienza, gli snodi arrugginiti, le opacità: tra tutti i soggetti che
possono aiutare a risolvere le numerose disfunzioni, i confidi occupano un posto privilegiato,
per la loro natura di tramite nelle relazioni tra imprese, finanziatori ed enti pubblici. Nessuno
come loro può perseguire l'obiettivo di far crescere la funzionalità del sistema di finanziamento
delle PMI, un bene pubblico che si produce senza costo, anzi che si offre liberando risorse oggi
drenate dalle diffuse inefficienze.
Perché un movimento prenda avvio, occorre che qualcuno faccia il primo passo, non soltanto
per convenienza, o per necessità, ma per una mossa che nasce dal gusto, anche estetico, di
rischiare qualcosa di nuovo, di partecipare a uno sforzo collettivo per cambiare in meglio le
cose. Speriamo che in molti confidi si accenda questa scintilla, e che ne nasca un lavoro assiduo,
concreto, prudente, accurato nei particolari più minuti, aperto alla collaborazione, attento ai
vantaggi che, collaborando, possono essere condivisi con altri. Su questo terreno, non da un
progetto astratto calato dall'alto, prenderanno forma i confidi di domani, nelle configurazioni -
varie e complementari - che abbiamo cercato di tratteggiare. L'augurio è che ciò possa accadere
presto.
* * *
Note:
(19): Ad esempio, per le fasi di monitoraggio andamentale e gestione del
contenzioso, Federconfidi (2003:28-29) evidenzia che la maggior parte dei confidi censiti apprende
dalle banche convenzionate l'insorgere del default, e in taluni casi viene informata soltanto al
momento della richiesta di liquidazione della perdita accertata (torna su).
(20): Nel settore industria abbiamo: Federfidi Lombarda, Unionfidi
Liguria, Fidindustria Emilia-Romagna, Società di Garanzia Marche e Fidindustria Lazio. Esistono
inoltre esperienze intersettoriali come Assofidi di Trento (non più operante). Nell'artigianato
abbiamo una rete più diffusa di confidi di secondo grado. Di norma sono uno per regione
(due nelle Marche, in Abruzzo e in Campania, tre in Veneto, nessuno in Trentino-Alto Adige, Friuli
V.G., Molise, Basilicata e Sicilia; in Valle d'Aosta coincide con il confidi di primo grado); i
confidi di secondo grado concedono in prevalenza controgaranzie su fondi rischi propri o facilities
del FEI; per l'accesso a queste ultime sono state costituite tre associazioni temporanee di impresa
a livello interregionale, con la partecipazione dei confidi di secondo grado e, nelle Marche e in
Umbria, di società di emanazione pubblica di cui al punto seguente. Essi inoltre negoziano
le condizioni del credito con le banche convenzionate, sfruttando una maggior forza contrattuale
(torna su).
(21): Esempi: FidiToscana spa, Unionfidi Lazio spa
(torna su).
(22): E' il caso del fondo interconsortile nazionale istituito per
iniziativa di Federconfidi, al quale hanno aderito più di 50 confidi soci
(torna su).
(23): Ad esempio, Commerfin (Confesercenti) e Finpromoter (Confcommercio)
(torna su).
(24): E' il caso del consorzio All-Gar, costituito da Confidi Milano,
Confidi Trento, Federfidi Lombarda, Fidindustria Emilia Romagna, il consorzio veneto Neafidi,
Interconfidi Nordest, Unionfidi Piemonte (torna su).
(25): Si veda in proposito il sito di XBRL international,
www.xbrl.org
(torna su).
(26): Potrebbero essere interessati e utilmente contribuire, Società di
consulenza, Società di servizi informatici, Ordini professionali (torna su).
(27): In Zecchini (2004:8) si auspica un ruolo simile per la costituenda
società di gestione dei fondi di garanzia ex Mediocredito Centrale (torna su).
(28): Come ben chiarito in Masera, Maino (2004), non c'è spazio per una
terza via tra un rating esterno da parte di una primaria agenzia affermata a livello almeno nazionale
e un rating interno assegnato dalla banca erogatrice. Il rating assegnato da una società locale,
non riconosciuta come External Credit Assessment Institution ai fini di Basilea 2, non ha valore per
la banca, e l'impresa può farne tranquillamente a meno. Diverso è il caso della consulenza qui
ipotizzata, che consiste nell'assistenza alla pianificazione finanziaria ai fini interni, integrata
con la produzione delle informazioni che alimentano i sistemi di rating delle banche
(torna su).
(29): Si può citare al riguardo l'Agenzia per il Credito e la Finanza,
facente capo ad Assolombarda
(torna su).
* * *
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Nota: il contenuto del documento deve essere interpretato in relazione al periodo
in cui è stato redatto.
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