La Balanced Scorecard come strumento di gestione aziendale
di Dario Mazzini (Fidindustria Emilia Romagna)
Giugno 2006
1. Premessa
Per vincere la partita che ogni giorno le aziende giocano sul mercato occorre avere a disposizione
un numero molto elevato di informazioni e di indicatori che segnalino i punti in cui intervenire e
le conseguenze che questi interventi possono provocare all'interno e all'esterno dell'azienda.
La Balanced Scorecard "mette ordine" tra gli indicatori, con l'obiettivo di integrarli e "bilanciarli",
vale a dire definire le connessioni logiche esistenti tra di essi in modo da conoscere in anticipo
quali riflessi una determinata azione avrà sull'intera gestione aziendale.
E' necessario infatti bilanciare adeguatamente gli interventi per evitare che il beneficio ottenuto
in un settore dell'attività si trasformi in un danno per un altro, ciò allo scopo di garantire che
la strategia perseguita venga efficacemente utilizzata.
2. Le origini
Il modello ha un'origine assai "curiosa" in quanto gli autori, Robert Kaplan e David Norton, hanno
preso come riferimento i tabelloni utilizzati nelle gara di baseball e di pallacanestro, come
integrazione del semplice punteggio della partita che si sta giocando. In questi due sport, infatti,
il punteggio della partita deriva dalla combinazione di tali e tanti eventi e variabili che si
rende necessario una loro attenta analisi per conoscere l'esito finale della partita.
Il modello impostato dagli autori, allo stesso modo, segna il superamento di una visione
monodimensionale, in modo da fornire una visione bilanciata delle diverse componenti della gestione
aziendale.
3. Il modello
La metodologia della Balanced Scorecard nasce nel 1992 con un articolo pubblicato sulla Harvard
Business Review da Robert Kaplan e David Norton dal titolo "The Balanced Scorecard. The measure
that drive performance".
Le Balanced Scorecard rappresentano, quindi, una metodologia di controllo strategico utilizzata in
una struttura multidimensionale per descrivere, attuare e gestire la strategia di tutta
l'organizzazione allo scopo di tradurre missioni e strategie in una serie completa di misure della
performance, che forniscono un modello di struttura per un sistema strategico di misurazione e
gestione.
In tal modo viene a delinearsi un nuovo sistema di management in cui la Balanced Scorecard ha il
merito di collegare gli obiettivi operativi a breve termine con gli obiettivi strategici a lungo
termine, ponendo a confronto misure finanziarie e non, indicatori ritardati e indicatori di tendenza,
prospettive di performance interna e di quella esterna.
Nelle intenzioni degli autori questa metodologia deve permettere di impostare un sistema di misure
intorno alle quali implementare un sistema di controllo direzionale efficacemente collegato alle
componenti della gestione aziendale, per poterne verificare la coerenza con le strategie poste in
essere dall'azienda.
Se la Balanced Scorecard viene implementata sulla base di questa coerenza, essa può essere definita
come un "sistema coerente di misurazione e controllo integrato".
La continua evoluzione degli scenari macroeconomici impone alle aziende la ricerca di modelli
innovativi per fronteggiare le continue sfide di una concorrenza sempre più agguerrita, questo
significa operare in un ambiente estremamente dinamico, dove per gestire la volatilità è
indispensabile avere strategie efficaci e sistemi di controllo efficienti.
Il modello della Balanced Scorecard parte dalla premessa che affidarsi unicamente a misure di tipo
economico-finanziario in un sistema di management possa indurre le organizzazioni in errore, in
quanto tali misure sono indicatori ex post che forniscono informazioni relative ad azioni che sono
state già realizzate.
La tendenza ad affidarsi esclusivamente alle misure finanziarie incoraggia un comportamento a breve
termine che sacrifica la creazione di valore a lungo termine in favore di una performance immediata.
L'introduzione della Balanced Scorecard (BSC) conserva misure della performance
finanziaria, i cosiddetti indicatori ex post, ma li integra con le misure dei driver, o
lead, della performance finanziaria futura.
Dal momento che il domani dipende anche dalla gestione di oggi, si necessita per creare valore con
continuità uno stretto collegamento tra gestione operativa e gestione strategica. La prima, una
volta individuate missione e visione, tesa a scegliere, confrontandosi con il contesto competitivo
in cui opera, i progetti rilevanti da intraprendere, la seconda diretta alla conduzione delle
attività correnti e alla realizzazione dei progetti prescelti.
La recente proposta della BSC sembra una strada intelligente per dare migliore concretezza a questa
esigenza di collegamento tra strategia e operations inserendo le misure del controllo ad ogni
livello, ciò dovrebbe favorire sia la consapevolezza strategica dei vertici aziendali, sia la
diffusione nell'azienda della conoscenza della strategia perseguita.
La BSC, può essere utilizzata efficacemente in aziende del settore privato o pubblico di ogni
natura e complessità a condizione di descrivere in modo accurato l'attività e la priorità relativa
tra le varie componenti d'influenza (stakeholders). Mentre nel settore privato la massima priorità
sarà data al profitto, nel settore pubblico l'elemento fondamentale sarà rappresentato dal servizio
al cittadino.
4. La multidimensionalità della Balanced Scorecard
La metodologia della BSC parte dal presupposto che, per avere una visione esauriente dell'intera
situazione aziendale, nessun indicatore di performance deve essere preso singolarmente, ma occorre
costruire un insieme organizzato di indicatori che collegati tra loro consentano una valutazione
globale dei risultati aziendali. Per tale motivo l'impostazione tradizionale di questo strumento
analizza i risultati dall'azienda sulla base di quattro dimensioni rilevanti:
• 4.1) la prospettiva della performance economica finanziaria che pone in relazione i
risultati ottenuti dall'azienda con le aspettative di profitto degli azionisti;
• 4.2) la prospettiva del cliente che fa riferimento alla necessità di orientare
l'attività svolta alla soddisfazione delle esigenze da questo manifestate allo scopo di
differenziarsi dalla concorrenza;
• 4.3) la prospettiva della gestione dei processi diretta all'individuazione dei fattori
critici di successo per la soddisfazione dei clienti e degli azionisti e di conseguenza delle
iniziative operative di miglioramento per il raggiungimento degli obiettivi ai vari livelli
aziendali;
• 4.4) la prospettiva di sviluppo futuro strettamente connessa alla innovazione di
processo e all'apprendimento che consentono uno sviluppo globale dell'organizzazione in termini di
capacità e competenze del personale, motivazione, responsabilizzazione e coinvolgimento del
personale, sistema informativo.
Il tutto può essere schematizzato da questo
diagramma.
Analizziamo le quattro fasi sopra esposte.
4.1) La prospettiva economica-finanziaria
La prospettiva economico-finanziaria analizza i risultati realizzati in relazione alla strategia
dell'azienda in termini finanziari. Gli indicatori presi in considerazione sono i seguenti:
• lo Shareholder Value Approach, in cui la determinazione del "valore azionario" è dato
dalla differenza tra le Passività e il Capitale Netto, mentre il "valore societario" è dato dalla
somma tra passività e valore azionario. Il valore azionario, ossia il valore dell'azienda per gli
azionisti, è rappresentato dalla differenza tra il valore societario, determinato sulla base della
stima dei flussi di cassa dati dalla differenza tra le entrate e le uscite previste negli esercizi
futuri (Discounted Cash Flow: flussi di cassa futuri scontati), e le passività aziendali,
desumibili dallo stato patrimoniale;
• l'Economic Value Added (EVA®)(1),
metodologia basata sul confronto del ritorno del capitale investito in azienda con il costo dei
fattori che lo hanno generato. L'EVA® consente di capire se il management sia in
grado di produrre profitti superiori rispetto al rendimento che il capitale investito in azienda
produrrebbe se fosse investito in attività rischiose:
EVA® = NOPAT - (WACC * C)
dove:
NOPAT = Net Operating Profit After operating Taxes (Utile operativo netto dopo le imposte operative);
WACC = Weighted Averange Cost of Capital (Costo medio ponderato del capitale);
C= Net Invested Capital (Capitale investito netto);
• il ROI (Return On Investment), dato dal rapporto tra il reddito operativo lordo della
gestione caratteristica e il capitale investito. Esso esprime la percentuale di redditività
operativa, ossia il rendimento offerto dal capitale investito nell'attività tipica aziendale;
• il ROE (Return On Investment), dato dal rapporto tra utile d'esercizio ed il capitale
proprio, quest'ultimo ottenuto escludendo dal patrimonio netto l'utile d'esercizio. Il risultato
indica la redditività del capitale di rischio, cioè dei mezzi impiegati dai soci o dal proprietario
in azienda;
• il ROS (Return on sales), dato dal rapporto tra reddito operativo lordo della gestione
caratteristica e ricavi netti di vendità. Il tasso esprime la redditività delle vendite indicando
quanto residua dopo la copertura di tutti i costi della gestione caratteristica.
L'attenzione rivolta verso indicatori di tipo economico-finanziario è sicuramente indispensabile
per la sopravvivenza dell'impresa, ma non sufficiente; infatti, l'evoluzione dei mercati e la
rapidità con cui le aziende devono muoversi per affrontare i continui cambiamenti di regole nel
gioco competitivo, stanno portando ad un sostanziale ripensamento del modo di misurare le
performance aziendali. Il nuovo approccio, infatti, focalizza l'attenzione, in modo particolare:
a) sulla creazione di valore quale obiettivo di ogni impresa;
b) sulla creazione di valore, mirata a soddisfare tutti i portatori di interesse nell'azienda.
4.2) La prospettiva del cliente
Nelle organizzazioni che operano in regime di libera concorrenza e di mercato, l'attenzione
riservata al concetto di qualità del prodotto o servizio erogato fonda la sua ragion d'essere nel
clima di competitività di in cui tutte le aziende si trovano ad operare.
L'impresa ha bisogno di un consumatore soddisfatto e fidelizzato, poiché l'aumento della
soddisfazione rappresenta un investimento redditizio e da privilegiare se l'obiettivo è
l'incremento delle quote di mercato. I manager devono individuare, pertanto, per ogni Area
Strategica di Affari (ASA), i clienti e le misure di performance.
Le misure principali devono far riferimento ai fattori critici (customer driver) per
l'acquisizione ed il mantenimento dei clienti, in ciascun segmento di mercato.
I fattori di successo dell'impresa, determinati in funzione delle esigenze della clientela,
potrebbero essere rappresentati da lead time brevi, dalle consegne on-time, dalla capacità
di anticipare i bisogni emergenti, dall'approccio con cui si intendono soddisfare questi nuovi
bisogni.
In questa prospettiva le misure più importanti fanno riferimento a:
• quota di mercato dei vari prodotti e servizi;
• tasso di fidelizzazione dei clienti;
• capacità di acquisizione di nuovi clienti;
• il grado di soddisfazione dei clienti (customer satisfaction);
• il livello di redditività del cliente;
• gli attributi del prodotto e servizio richiesti;
• le relazioni con il cliente;
• l'immagine e la reputazione.
4.3) La prospettiva dei processi aziendali interni
La prospettiva della gestione dei processi interni deve consentire ai manager di definire i
processi "critici" in cui l'azienda deve eccellere per conseguire gli obiettivi finanziari e di
customer-based. Si tratta di processi che, per il valore che creano, sono in grado di
attrarre e mantenere i clienti, oltre ad offrire agli azionisti aspettative di elevati ritorni
finanziari.
I sistemi di misurazione tradizionale si focalizzano sui clienti già acquisiti e sull'offerta dei
prodotti in essere, allo scopo di controllare e migliorare i processi già esistenti. Gli indicatori
più significativi nella prospettiva di business interno sono rappresentati da quelli che consentono
di valutare i processi operativi in termini di:
• costi delle attività che ne fanno parte, attraverso la tecnica di Activity Based Costing;
• gestione economica delle stesse attività, attraverso la metodologia di
Activity Based Management;
• la qualità dei processi, sulla base del Business Process Reengineering.
I metodi tradizionali di rilevazione dei costi delle attività erano basati sul concetto di
full costing, attribuendo costi diretti (manodopera e materiali) in relazione all'utilizzo
dei fattori ad essi collegati e i costi indiretti, considerati fissi, sulla base di parametri
convenzionali. La metodologia ABC si propone una attribuzione dei costi per esigenze di
misurazione, sulla base della tecnica di Activity Based Costing, con l'obiettivo di attribuire i
costi delle risorse aziendali alle attività da queste sviluppate ed i costi delle attività agli
oggetti (in particolare i prodotti) dei costi per poter permettere di prendere correttamente le
decisioni più importanti.
La metodologia ABC è quindi uno strumento che consente di individuare la soluzione di particolari
problemi legati a prodotti e dovuti a vincoli di produzione connessi, non ai corrispondenti volumi,
ma alle attività che generano questi prodotti, e di evitare lo spreco di risorse impiegate nelle
proprie attività operative.
L'utilizzo delle informazioni derivanti dalla metodologia ABC è la base per una strategia di
Activity Based Management in base alla quale il miglioramento di qualità, tempi, e costi passa
attraverso le gestione dei processi aziendali e la valutazione delle loro prestazione, al fine di
indirizzare le risorse aziendali verso quelle attività significative, tanto per il cliente tanto
per il funzionamento dell'azienda, che presentano una prospettiva di redditività maggiore e di
migliorare il modo in cui le stesse attività vengono svolte.
Lo sviluppo di una nuova visione di azienda come somma di processi che portano valore ai clienti
determina l'esigenza di miglioramenti continui alla base di una nuova filosofia manageriale nota
come Business Process Reengineering, che impone un ripensamento del modo di lavorare basato su
processi, assieme alla necessità di dotarsi di un nuovo sistema informativo e di misurazione delle
performance, fondato su soluzioni tecnologicamente evolute, e di un nuovo sistema di valori
focalizzato alla soddisfazione del cliente.
4.4) La prospettiva di sviluppo futuro
La prospettiva dello sviluppo futuro può essere intesa come:
• prospettiva di innovazione e vantaggio competitivo tesa ad evidenziare l'infrastruttura
necessaria all'impresa per competere con la propria organizzazione nel lungo periodo; la crescente
competitività dei mercati richiede da parte delle imprese un aumento delle loro capacità in termini
di valore per i loro clienti e gli azionisti, oltre che un impegno nell'innovare strumenti e
tecnologie, soprattutto in un'ottica di crescita nel medio/lungo termine; l'analisi della
competitività fa riferimento al posizionamento dell'impresa nel mercato rispetto alla concorrenza,
in relazione alla qualità delle risorse a disposizione intese come livello di prestazione e come
potenziali capacità di sviluppo; gli indicatori più appropriati a misurare le performance sotto
questa prospettiva fanno riferimento al turnover delle competenze per la gestione e lo sviluppo
delle risorse chiave, al time to market, agli indici di flessibilità e di soddisfazione
della cliente, agli indici per la misurazione del miglioramento continuo;
• prospettiva del mercato, in questo caso i manager individuano i segmenti di mercato in
cui l'azienda può competere; la conoscenza dell'ambiente competitivo è indispensabile per poter
fronteggiare efficacemente le minacce e sfruttare al meglio le opportunità che si presentano; gli
indicatori più importanti riguardano la quota di mercato posseduta nei vari segmenti, il tasso di
crescita del mercato, il grado di concentrazione e di differenziazione;
• prospettiva della cultura e apprendimento; la cultura aziendale è costituita da
abitudini ma anche da formazione e continuo apprendimento, in grado di orientare i comportamenti
degli individui nello svolgimento delle loro attività; l'ambiente in cui operano le imprese di
oggi impone un continuo aggiornamento delle conoscenze e competenze in modo da indirizzare la
competitività verso i livelli di eccellenza richiesti dal mercato; gli indicatori più importanti
riguardano, pertanto, il valore delle competenze e il peso delle ore/giornate di formazione.
5. Le fasi d'implementazione della Balanced Scorecard
Ogni organizzazione cerca di istituire al suo interno un efficiente ed efficace sistema di gestione
delle prestazioni allo scopo di avere a sua disposizione uno strumento per stimare, gestire e
migliorare la salute ed il successo dell'organizzazione, ma anche per istituire misure di qualità,
costo, velocità, servizi ai clienti ed assicurare da parte dei dipendenti competenza, motivazione
ed allineamento agli obiettivi prestabiliti.
Ciò comporta il graduale passaggio da un sistema di controlli basati sul rispetto di regole
formali, ad una strategia orientata in avanti, in grado di coinvolgere sia la direzione generale
sia i diversi settori in cui l'organizzazione si suddivide. Lo scopo è quello di fornire una
visione della stessa strategia in risultati chiaramente misurabili, che ne definiscano il
successo e che siano condivisi sia all'interno della gestione aziendale, sia all'esterno tra
clienti e stakeholders.
Per ottenere un duraturo successo è necessario che la cultura organizzativa evolva fino al punto di
coltivare il miglioramento delle prestazioni come uno sforzo continuo.
Considerare il miglioramento come un singolo evento è una ricetta per il fallimento, al contrario
incorporare la misura e il miglioramento delle prestazioni nella propria struttura gestionale,
piuttosto che trattarle come un programma separato, accrescerà fortemente la longevità e il
successo dell'azienda.
Un'organizzazione deve quindi sviluppare le capacità idonee per monitorare sia le sue prestazioni
correnti sia i suoi sforzi, per migliorare i processi, motivare ed istruire il personale ed
ampliare il suo sistema d'informazione, ovvero sviluppare la sua capacità di apprendere e
migliorare.
La consapevolezza che nessun indicatore sia, da solo, in grado di misurare in modo completo
l'incidenza dei differenti fattori che determinano la performance dell'azienda, ha portato allo
studio di nuovi sistemi e modelli di valutazione che potessero colmare questa lacuna, arrivando
così allo sviluppo di una nuova metodologia definita Balanced Scorecard (BSC), detta, anche,
"Scheda di Valutazione Bilanciata".
La Balanced Scorecard, quindi, si distingue dagli altri strumenti di valutazione, proprio perché
considera, in un unico documento sintetico, una molteplicità d'indicatori, scelti in funzione delle
finalità e strategie dell'impresa e raggruppati in schede allo scopo di fornire diverse prospettive,
favorendo, in tal modo, una visione più completa della performance dell'impresa e offrendo la
possibilità di approfondimenti, essendo collegato al sistema informativo.
Questo importante strumento si caratterizza, infatti, per il suo orientamento alla gestione futura,
senza peraltro tralasciare l'analisi delle performance passate, con il fine di monitorare
continuamente gli obiettivi strategici dell'azienda, in modo da creare un sistema unico,
interrelato, in cui convergono strategie, reporting direzionale e performance manageriali.
La Balanced Scorecard assume un ruolo centrale nel tradurre la mission e le strategie
aziendali in una serie di misure oggettive, intervenendo nelle diverse fasi del processo strategico
in particolare per:
a) chiarire e tradurre la visione e la strategia;
b) comunicare e collegare gli obiettivi strategici e le misure;
c) pianificare, stabilire e adeguare le iniziative strategiche
d) aumentare il feedback strategico e l'apprendimento.
L'obiettivo principale delle società innovative, che utilizzano lo Scorecard come struttura
centrale e organizzativa per i loro processi manageriali, è senza dubbio, quello di ottenere
chiarezza, consenso e messa a fuoco della loro strategia e, quindi, di comunicare quella strategia
a tutta l'organizzazione, allo scopo di collegare obiettivi settoriali e individuali alla strategia,
collegare obiettivi strategici con obiettivi a lunga scadenza, eseguire revisioni strategiche
periodiche e sistematiche e ottenere un feedback informativo periodico per conoscere meglio e
migliorare la strategia. La Balanced Scorecard dove essere impiegata come un sistema di
comunicazione, informazione e apprendimento e non come un semplice sistema di controllo. Nella
formulazione della strategia, attraverso la valutazione dei fenomeni che caratterizzano l'ambiente
competitivo, in cui l'impresa opera e si evolve, è possibile adeguare gli obiettivi alle
opportunità di business e alle minacce del mercato che di volta in volta si presentano. La
definizione di una visione di successo, la sua traduzione in piani strategici e di valutazione
delle prestazioni è importante per pianificare metodicamente il loro incremento. Per avere
significato tali piani devono comprendere obiettivi misurabili e tabelle dei tempi entro cui
raggiungerli. Al fine di capire se l'organizzazione è seriamente orientata alla ricerca del
miglioramento sarà, quindi, necessario, per ogni settore fissare dei target di prestazione, ciò
significa individuare un livello d'attività espresso tramite una misura tangibile con quale
confrontare la prestazione effettiva, e dei principi di guida per collegare nel modo migliore i
target ai piani annuali di prestazione.
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Note:
(1): EVA è un marchio registrato Stern, Steward & Company
(torna su).
Nota: il contenuto del documento deve essere interpretato in relazione al periodo
in cui è stato redatto.
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