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Rassegna stampa - Documento |
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La finanza in azienda non è solo conti
di Franco Vergnano
Il Sole 24 Ore
Sabato 3 aprile 2004
Da "supercontabile" a manager. Che si definisca ancora, in dialetto, "ragiunat" o
abbia assunto, mutando la terminologia anglosassone, il ruolo di Chief financial
officier (Cfo), il direttore finanziario deve cambiare pelle. E non solo per superare
la crisi di immagine legata al caso Parmalat.
«In Italia - dice Stefano Scarpa di Egon Zehnder - esiste una concezione un po'
"vecchia" del responsabile finanziario che viene spesso percepito come un dirigente
con caratteristiche tecniche piuttosto che come un manager a tutto tondo». In
sostanza, oltre a essere "l'uomo dei numeri" che governa i cicli amministrativi e il
bilancio, tiene i rapporti con le banche. Ma quasi mai è responsabile del controllo di
gestione che consente di vivere l'azienda in presa diretta essendo vicino ai contenuti
industriali del business, come prevedono i moderni criteri organizzativi e di
governance.
«Anche se spesso, specie nelle aziende familiari - continua Scarpa - il
responsabile della finanza rappresenta "la persona di fiducia" dell'imprenditore, quasi
mai viene messo di fronte ai contenuti gestionali. E questa spaccatura logica provoca
disfunzioni. Anche perché non è detto che i dati di bilancio siano sempre
"riconciliabili" con quelli del controller».
Il ragioniere. Secondi gli esperti di Egon Zehnder, i "nuovi" direttori
finanziari devono affiancare alla tecnica la capacità di interagire con le altre
funzioni aziendali contribuendo a governare i costi: «Si tratta di passare da
una gestione - dice Scarpa - basata sulla contabilizzazione "a posteriori" a una
filosofia più avanzata che arrivi ad "anticipare" i bisogni aziendali, specialmente
negli investimenti».
Vito Gioia, amministratore delegato di Asa Executive Search, ha un trascorso anche in
Pricewaterhouse: «In passato nelle aziende del made in Italy - precisa - c'era
il vecchio ragioniere che lavorava con l'imprenditore, e presidiava gli aspetti
fiscali e societari. Oggi, invece, le aziende manifestano la necessità di un Cfo che
abbia attitudine al controllo di gestione e attenzione sul versante finanziario, dando
per scontati gli aspetti di tesoreria e contabili Su quest'ultimo fronte si sentono
in genere già abbastanza attrezzate, mentre risultano spesso carenti la corporate
governance e i processi di pianificazione, budget e reporting per il top
management».
Il nuovo Cfo. La moderna figura del direttore finanziario prevede maggiori
responsabilità, anche in termini civilistici, e di ruolo effettivamente giocato in
azienda. «Ecco perché - spiega Giuseppe Pitotti, amministratore delegato di Hay
group - gli stipendi di questi profili tendono a crescere. In media si va dalle
115mila euro per una piccola azienda fino alle 375mila euro per quelle di maggiori
dimensioni. Si tratta di mercati molto diversi. Nei grandi gruppi prevalgono le
contrattazioni individuali. Al crescere della dimensione aziendale aumenta anche
la parte variabile della retribuzione (in media dal 13 al 23%)».
Che cosa ne pensano i diretti interessati? Fabio Bernardini, direttore finanziario di
Ford Italia, si definisce «atipico» nel proprio ruolo, dal momento che ha
fatto varie esperienze al confine tra finanza e marketing tra la direzione generale
Italia ed Europa della multinazionale Usa.
«Il Cfo - dice - svolge due ruoli: controller e advisor. In passato prevaleva il
controllo, poi l'accento si è spostato sulla consulenza. Ma la mera funzione di
controllo ha portato le aziende a ingessare i processi e ad allungare i tempi di
reazione. Il ruolo di consulente del Cfo è essenziale per il successo. Un direttore
finanziario non può esimersi dall'avere, oltre alla conoscenza delle variabili
finanziarie, un'infarinatura delle altre aree funzionali».
I principi Ias. Insomma, Bernardini individua un manager che conosce il
business a tutto campo per dare un valore aggiunto. Ma non basta: «Il Cfo
- per Bernardini - deve garantire il rispetto di determinati principi etici da parte
dell'azienda e dei collaboratori. E' quindi un ruolo moderno, di
"business consultant", ma anche antico come promotore e difensore di valori che il
duro scontro competitivo ci porta spesso a dimenticare».
«Con quel che è successo negli ultimi tempi è indubbio che tutta la categoria
si senta nel'occhio del ciclone» dice Paolo Bertoli, il presidente Andaf,
l'associazione dei direttori amministrativi e finanziari. Questo tipo di manager deve
quindi cambiare pelle anche perché si fanno sempre più stringenti le normative,
elemento che si somma all'introduzione dei nuovi principi contabili europei Ias.
«Siamo d'accordo - rileva Bertoli - che il reponsabile finanziario debba
assumersi maggiori reponsabilità. Che vanno collegate con ruoli adeguati. Anche
perché non è vero che oggi questi manager occupano un posto privilegiato nella
gerarchia aziendale. Ben vengano, quindi, maggiori requisiti di professionalità e
onorabilità. Accompagnati da un registro al quale possa accedere solo chi dimostra
di avere una certa seniority. Solo così si potrà arrivare a una specie di
"certificazione" interna da riservare ad amministratori indipendenti, revisori e
sindaci».
Le medie aziende. «Anche nelle Pmi - osserva Antonella Severino di
Mcs - cresce in maniera significativa la domanda di nuovi responsabili finanziari
che abbiano esperienze diversificate di tipo industriale. Il profilo ricercato con
maggior insistenza è quello di persone che sappiano "interpretare" i numeri. Quindi
una figura di manager che vada oltre l'aspetto tecnico-contabile».
La conferma viene da Andrea Fraschetti, Cfo del gruppo Cos, approdato nell'azienda
della famiglia Tripi, dopo varie esperienze nelle multinazionali Usa (compresa
Unilever). «Ho accettato volentieri - racconta Fraschetti - questo passaggio.
La sfida è quella di introdurre il moderno controllo di gestione in maniera
strutturata. Le aziende minori sono "controllate a vista" dall'occhio vigile
dell'imprenditore. Superata una certa dimensione è indispensabile attrezzarsi con
strumenti adeguati ("balanced score card" o altri sistemi di "customer
profitability") che permettono di capire dove sta andando l'azienda. Spesso
l'attenzione si concentra sull'acquisizione di commesse in modo acritico e senza
tener conto di tutti i parametri. E così succede che i costi aggiuntivi da
sostenere si rivelino superiori ai ricavi marginali. Al di là degli aspetti
motodologici, è importante non innamorarsi dei numeri, ma avere la lucidità di
analizzarli con molto buon senso».
Più formazione. «Diveta fondamentale - spiega Paolo Cavalleri,
amministratore delegato Cegos - il rinnovamento sostanziale del Cfo non più limitato
al controllo amministrativo ma coinvolto in una valutazione a priori degli
investimenti in cui il suo contributo super partes garantisca all'azienda di evitare
sprechi». Alla Cegos, dove sottolineano il ruolo della formazione manageriale,
individuano insomma un esperto di finanza che diventa imprenditore, ricerca prove
oggettive delle priorità aziendali ed è quindi in grado di valutare quali sono le
proposte che avranno un significativo Roi (Return on investment): «Il direttore
finanziario - conclude Cavalleri - deve quindi acquistare maggiore rilevanza nella
valutazione e nell'approvazione dei progetti e delle soluzioni che l'impresa decide
di avviare. La visione globale delle necessità e delle risorse aziendali permette a
questa figura di contribuire a rendere efficaci le decisioni superando le miopie
funzionali».
* * *
Il vademecum del direttore finanziario
Massimizzare il valore dell'impresa, concentrando l'attenzione su tre tipi di
politiche:
1. Politiche di investimento: investire in progetti con un rendimento atteso
superiore a quello richiesto dai finanziatori, il che comporta attenzione al
| tasso minimo di rendimento |
|
soglia minima di accettabilità che rifletta la
rischiosità dell'investimento e la composizione dei finanziamenti |
| rendimento atteso |
|
misurare il rendimento in base ai flussi di cassa
incrementali del progetto di investimento |
2. Politiche di finanziamento: scegliere una struttura che garantisca
la sopravvivenza dell'impresa e la creazione di valore, il che comporta attenzione
alla
| scelta del rapporto di indebitamento |
|
individuazione della proporzione
ottimale tra mezzi propri e mezzi di terzi |
| design degli strumenti finanziari |
|
progettazione delle caratteristiche di
ciascun strumento di finanziamento in linea con le specificità dell'azienda |
3. Politiche dei dividendi: ammontare di risorse finanziarie in eccesso da
restituire agli azionisti, il che comporta attenzione a
| quanto restituire agli azionisti? |
|
quanto eccede doopo aver remunerato i
creditori, effettutao gli investimenti che creano valore ed assicurato
all'azienda i mezzi per far fronte ad esigenze inattese |
| con quale modalità? |
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restituire sotto forma di dividnedi
ordinari o con altre modalità tecniche? |
Nota: il contenuto del documento deve essere interpretato in relazione al periodo
in cui è stato redatto.
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