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Approfondimenti - Documento |
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La sostenibilità del piano industriale: applicazione degli stress test
di Alberto Quagli (Ordinario di Economia Aziendale,
Dipartimento di Tecnica ed Economia Aziendale DITEA - Università di Genova,
Presidente del Comitato Scientifico di APRI - Associazione Professionisti Risanamento
Imprese), Andrea Panizza (Senior Partner Studio Impresa spa - Consulenti di
Direzione, Revisore Contabile, Vice Presidente di APRI - Associazione
Professionisti Risanamento Imprese) e Marco Gennari (Consulente Studio Impresa spa
- Consulenti di Direzione)
Gennaio 2011
Versione pubblicata sulla rivista "Controllo di Gestione" di IPSOA, Anno VII,
gennaio-febbraio 2011, n. 1.
* * *
Introduzione
L'elaborazione dei Piani sta assumendo nel tempo un ruolo sempre più importante
perché, da parte del management aziendale, è aumentata l'esigenza
di affinare l'attività di pianificazione strategica
a supporto delle azioni da intraprendere nello
svolgimento della gestione. I diversi contesti nei
quali si estrinseca l'attività aziendale possono
confermare l'utilità dell'impiego di questo strumento
informativo, soprattutto in ottica di miglioramento
della comunicazione interna ed esterna (riduzione
dell'opacità informativa). Anche la riforma del
diritto fallimentare(1)
ha previsto un ruolo centrale dei Piani (di risanamento)
subordinando l'applicazione di alcuni
istituti all'attestazione di attendibilità del
Piano stesso da parte del professionista abilitato.
Proprio perché l'elaborazione della componente
quantitativa del Piano si basa sulla specificazione
numerica delle ipotesi che stanno alla base del
Piano stesso, appare necessaria la riduzione al
minimo del grado di incertezza che ne deriva. In
questo contesto, la corretta quantificazione degli
effetti derivanti dall'evoluzione dei key value driver
risulta fondamentale per aumentare il grado di
affidabilità della previsione. Ipotizzare possibili
«scenari», sulla base dei mutamenti delle variabili
condizionanti il Piano, consente di esprimere giudizi
sul grado di potenziale raggiungibilità degli obiettivi
previsti dal Piano stesso e conseguentemente,
esprimersi sulla correttezza delle strategie previste
nel documento.
La costruzione del Piano
Nella prassi operativa il Piano industriale può essere
sviluppato seguendo percorsi e configurazioni
collegati alle esigenze di chi lo redige, alle
caratteristiche dell'impresa e ai destinatari del
documento(2).
Nel presente contributo si concentra
l'attenzione sulla componente economico-finanziaria
del Piano, in particolare sugli schemi di Conto
Economico e Stato Patrimoniale, in quanto base
di partenza per l'elaborazione delle «simulazioni
dinamiche» indispensabili per la definizione dei vari
scenari(3).
L'iter previsionale può essere sintetizzato
nelle seguenti fasi:
1) Previsioni di tipo «economico». Partendo
dalla definizione dei ricavi di vendita previsti nei
vari anni del Piano, si procede determinando le
principali componenti di costo, sia variabili (quali
costi per materie prime, variazione delle rimanenze,
manodopera diretta, lavorazioni di terzi, utenze,
trasporti, provvigioni, tutti condizionati dal variare
della produzione o delle vendite) che fisse (quali
costi per servizi, locazioni, personale indiretto,
ammortamenti, che l'impresa sostiene per il suo
funzionamento, indipendentemente dai volumi di
produzione o vendita), riconducibili alla gestione
caratteristica.
La previsione dei costi e ricavi imputabili alla
gestione accessoria, finanziaria, straordinaria
(qualora sia possibile prevederla) e al carico
fiscale contribuiscono alla definizione del risultato
economico dei singoli esercizi del Piano.
2) Previsioni di tipo «patrimoniale». La definizione
dei singoli elementi dell'attivo e del passivo dello
Stato Patrimoniale risente sia delle previsioni di
natura economica, quantificate nello schema di
Conto Economico, che di quelle riconducibili
all'evoluzione di componenti dello Stato
Patrimoniale.
In particolare, l'attivo fisso, rappresentato, tra le altre,
dalle immobilizzazioni immateriali e materiali, viene
condizionato dalle previsioni di sostenimento dei costi
relativi all'acquisizione di beni (materiali) o diritti
(immateriali) la cui utilità è riferibile a più esercizi.
L'effetto derivante dai nuovi acquisti, e da quelli
effettuati nei precedenti esercizi che originano ancora
utilità, è quantificato nelle quote di ammortamento
di competenza dei singoli anni del Piano. Questa
tipologia di costo trova pertanto iscrizione sia a livello
di Conto Economico (in corrispondenza della voce
ammortamenti) che di Stato Patrimoniale (in termini
di aumento delle passività rappresentate dai fondi
di ammortamento, iscritti in diminuzione dell'attivo
immobilizzato). La quantificazione di elementi
dell'attivo corrente quali i crediti commerciali verso
clienti è direttamente riconducibile alla combinazione
di alcuni dati quali l'ammontare dei ricavi di vendita
(di cui al Conto Economico), i giorni medi di incasso
previsti (obiettivo) e l'aliquota IVA media applicabile
sulle vendite. La quantificazione delle rimanenze
al termine di ogni anno del Piano è condizionata
dal valore degli acquisti di periodo, dai giorni medi
(obiettivo) di rotazione delle giacenze e, a sua volta,
dalla variazione delle rimanenze intercorse nel
periodo. Allo stesso modo, la previsione di importi
da ascrivere a elementi del passivo dello Stato
Patrimoniale, quali il patrimonio netto, può essere
condizionata da quanto definito a livello di Conto
Economico, nella fattispecie dal risultato di periodo.
Movimenti di poste del patrimonio netto che non
sono influenzate dall'effetto di iscrizione di costi
e ricavi sono, invece, rappresentati da eventuali
distribuzioni di utili o apporti di nuova equity.
La definizione dei debiti a medio/lungo termine,
soprattutto quelli di natura finanziaria, risente
dell'effetto derivante da eventuali nuovi investimenti
effettuati nelle poste dell'attivo fisso e di quello
derivante dall'applicazione dei rimborsi previsti dai
piani di ammortamento di cui ai finanziamenti in
essere. Per questa fattispecie patrimoniale, il punto
di contatto con il Conto Economico è rappresentato
dal carico di oneri finanziari che, a sua volta, in
relazione all'andamento del costo del denaro,
condiziona il livello di indebitamento.
Elementi del passivo corrente quali i debiti
commerciali verso fornitori devono essere
quantificati tenendo conto degli acquisti di beni e
servizi previsti a livello di Conto Economico, dei
giorni medi di pagamento previsti (obiettivo) e
dell'aliquota IVA media applicabile sugli acquisti
effettuati. La quantificazione del valore previsto,
per gli anni del Piano, in capo agli altri elementi
del passivo corrente, quali ad esempio debiti
verso l'Erario, verso Istituti Previdenziali, verso
dipendenti, risentono delle relative previsioni
di natura economica (vedi budget dei costi del
personale, determinazione del carico fiscale, ecc.).
3) Quadratura economico-patrimoniale.
La fase conclusiva dell'elaborazione della
componente quantitativa del Piano coincide, generalmente,
con la quadratura economico-patrimoniale
che si ottiene iscrivendo la differenza
tra attivo e passivo in corrispondenza della voce
«Debiti finanziari di breve periodo» (banche passive
a breve) o «Altre disponibilità liquide» (banche
attive a breve). L'iscrizione di queste componenti di
debito o credito, condizionando la determinazione
degli oneri o proventi finanziari, impone che la
definizione del saldo della «Banca passiva» o «Banca
attiva» sia ottenuta per approssimazioni successive,
in quanto, ad ogni iterazione di calcolo, il risultato
cambia, al variare degli oneri finanziari e del carico
delle imposte, riducendosi progressivamente fino ad
annullarsi(4).
Il processo di formazione del Piano sopra
illustrato potrebbe variare nell'ordine di previsione
delle voci, in relazione alle esigenze di chi lo redige e
alle caratteristiche dell'impresa, ma la fase conclusiva
del piano non può prescindere dalla verifica dei
seguenti due aspetti:
a) l'iscrizione del valore delle «banche passive»,
rappresentante l'effettiva necessità finanziaria della
società, determinata in base alle ipotesi stabilite nel
Piano, deve dimostrarsi sostenibile in relazione agli
affidamenti in essere (sia in termini di «scoperto di
conto corrente» che di «auto liquidanti salvo buon
fine/anticipo fatture»). Qualora tale importo, iscritto
«a quadratura», sia superiore all'ammontare degli
affidamenti in essere, o di quelli ragionevolmente
prevedibili, la sostenibilità finanziaria del Piano
viene meno e lo stesso perde di credibilità;
b) il rispetto di quanto previsto dal codice civile
in caso di «riduzione del capitale per perdite» (art.
2446 e 2482-bis) e di «riduzione del capitale sociale
al di sotto del minimo legale» (art. 2447 e 2482-ter).
Il verificarsi di una o entrambe le condizioni sopra
evidenziate può, infatti, rappresentare elemento di
notevole criticità ai fini della sostenibilità del Piano.
In particolare, qualora emerga la necessità di un
fabbisogno finanziario superiore a quanto garantito
dagli affidamenti bancari in essere, sarà opportuno
ipotizzare, tra gli altri, interventi finalizzati
all'eventuale allargamento delle linee di credito,
alla generazione di flussi di cassa che consentano
di evitare il ricorso ai finanziamenti di natura
bancaria (velocizzazione del «ciclo monetario»)
ed alla ricapitalizzazione della società. Il verificarsi
delle condizioni di criticità sopra esposte potrebbe
imporre una revisione delle ipotesi che stanno
alla base delle previsioni contenute nel Piano, al
fine di non compromettere la validità dello stesso documento.
Analisi degli scenari
Il processo di costruzione del Piano, basato sulla
valorizzazione delle componenti e assumptions
individuate in origine, genera una prima versione
dello stesso che, se si dimostra sostenibile
rispetto agli elementi in precedenza evidenziati,
rappresenterebbe la versione di base (base case) su
cui effettuare ulteriori analisi di sensibilità (what-if).
Verificata la sostenibilità della versione base, ipotesi
prudente, è possibile ampliare lo studio attraverso
un'analisi che preveda ulteriori due scenari
riconducibili a:
- worst case, peggiorativo rispetto la versione base,
che preveda, ad esempio, volumi o prezzi di vendita
al di sotto di quelli previste negli altri scenari (base
e best), incremento del prezzo di acquisto delle
materie prime, incremento dei costi riconducibili alla
produzione dei beni e servizi a causa di inefficienze
legate allo stesso processo produttivo, rallentamento
del ciclo monetario, ecc.;
- best case, migliorativo rispetto la versione base,
che preveda, ad esempio, volumi o prezzi di vendita
superiori a quelli previsti negli altri scenari (base e
worst), una contrattazione decisamente favorevole
relativamente gli acquisti delle materie prime, un
ciclo monetario molto veloce, ecc.
I risultati che scaturiscono dagli scenari definiti
dalle tre possibili visioni sono tra loro molto diversi,
ma tutti estremamente utili. L'analisi di sensibilità,
eseguita ricorrendo anche a stress test(5),
permette infatti di quantificare, anche estremizzando, gli
effetti che la variazioni di particolari componenti e
assumptions possono generare. Nella
Tavola 1
si riporta il flow-chart che evidenzia il percorso
di analisi necessario per la definizione della
sostenibilità del Piano nei tre scenari ipotizzati.
Partendo dalla sostenibilità del Piano nella sua
versione base, si passa alla verifica degli scenari best
(sostenibile per definizione) e worst che potrebbe
anche evidenziare uno scenario non realizzabile,
ma rappresentare, comunque, punto di arrivo
dell'analisi stessa. In quest'ultimo caso, sarà compito
di chi elabora il Piano rivedere, eventualmente, le
condizioni che stanno alla base delle previsioni in
esso contenute e ottenere, così, una vera e propria
nuova versione worst dello stesso Piano.
Il caso pratico: gli stress test
Gli schemi di seguito riportati propongono le
informazioni previste da un Piano di società di
capitali (S.r.l.), per agli anni 2011-2014, elaborato
secondo le modalità riportate in precedenza. Il caso
proposto descrive un esempio di stress test ottenuto
con l'applicazione di un «modello di simulazione
dinamica» sviluppato utilizzando Microsoft Excel
2010. Tale modello, che consente la simultanea
ridefinizione del risultato complessivo al modificarsi,
anche concomitante, delle singole variabili del
Piano, è composto da diversi fogli di calcolo che
evidenziano, in corrispondenza degli esercizi
antecedenti a quelli del Piano (actual), dell'esercizio
in corso (latest) e di quelli del Piano (forecast), le
seguenti informazioni:
- Stato Patrimoniale e Conto Economico;
- elenco investimenti in immobilizzazioni(6);
- affidamenti bancari;
- elenco finanziamenti a medio/lungo termine;
- analisi patrimonio netto;
- oneri e proventi finanziari.
Ulteriori fogli di calcolo evidenziano il risultato
che si ottiene in seguito alle operazioni di stress
effettuate in corrispondenza degli anni forecast del
Piano. In particolare, ci si riferisce a:
- Stato Patrimoniale e Conto Economico;
- oneri e proventi finanziari;
- composizione del Patrimonio Netto.
Si analizzano gli effetti derivanti dall'applicazione
delle ipotesi previste dai tre esempi che seguono:
1) variazione di una singola componente del Piano:
a) diminuzione dei ricavi di vendita;
2) variazione di più componenti del Piano:
a) diminuzione dei ricavi di vendita;
b) incremento del costo di acquisto delle materie prime;
c) incremento delle immobilizzazioni materiali;
3) variazioni relative a più componenti e assumptions
del Piano:
a) diminuzione dei ricavi di vendita;
b) incremento del costo di acquisto delle materie prime;
c) incremento delle immobilizzazioni materiali;
d) aumento dei giorni medi di incasso dei crediti commerciali;
e) diminuzione dei giorni medi di pagamento dei debiti commerciali;
f) aumento dei giorni medi di rotazione del magazzino;
g) aumento dell'onerosità dell'indebitamento.
I tre esempi riportati si riferiscono a situazioni
di stress applicate alla versione worst del Piano,
verificato nella sua sostenibilità di partenza.
La visione «pessimistica» del Piano rappresenta,
infatti, la base ideale su cui effettuare i test di
sostenibilità.
La situazione di partenza: i valori della versione
worst del Piano
Ancora prima di rilevare gli effetti derivanti
dall'applicazione delle variazioni di cui ai tre esempi
sopra identificati, di seguito si riportano gli schemi
di Stato Patrimoniale e Conto Economico di cui alla
versione worst dei quattro anni previsti dal Piano
(Tavola 2
e
3).
Tali schemi rappresentano la base di partenza su cui
effettuare le operazioni di stress.
Gli esercizi 2013 e 2014 sono presi a riferimento
per generare gli effetti derivanti dall'azione di
«stress» effettuata con le modalità sopra riferite. Di
seguito vengono, pertanto, evidenziate le variazioni
intervenute negli ultimi due anni del Piano (2013
e 2014), rimanendo i primi (2011 e 2012) invariati
rispetto alla situazione di partenza.
Esempio 1)
Variazione di una singola componente del Piano
In questo contesto si considera la sola diminuzione
dei ricavi di vendita, a parità di tutte le altre
componenti e assumptions del Piano.
| Stress su componenti del piano |
Anno 2013 |
Anno 2014 |
| Diminuzione dei ricavi di vendita |
-6% |
-4% |
La diminuzione dei ricavi di vendita genera, a livello
di Conto Economico, un'immediata contrazione del
risultato d'esercizio e, a livello di Stato Patrimoniale,
una diminuzione dell'ammontare dei crediti
commerciali. I minori flussi reddituali, e conseguenti
flussi di cassa, determinati dal calo di fatturato,
contribuiscono ad incrementare l'esposizione
bancaria a breve e il conseguente carico degli
oneri finanziari. Il peggioramento del risultato di
esercizio, condizionato (positivamente) anche dal
variato carico fiscale, influisce sulla riduzione del
patrimonio netto.
Di seguito si provvede ad esporre gli schemi di Stato
Patrimoniale
(Tavola 4)
Conto Economico
(Tavola 5)
e analisi del patrimonio netto
(Tavola 6)
rivisti alla luce di quanto sopra, provvedendo ad evidenziare
(con una freccia) le variazioni intervenute rispetto alla versione
«non stressata».
Dagli stessi è possibile rilevare un indebitamento finanziario a
breve che rientra nei limiti degli affidamenti bancari disponibili,
nonché un ammontare di capitale netto che non presuppone l'applicazione
di quanto previsto dal codice civile agli artt. 2482-bis e ter.
Esempio 2)
Variazioni relative a più componenti del Piano
In questa ipotesi si prevede, per l'anno 2013, il
simultaneo verificarsi, in corrispondenza di alcune
componenti economico-finanziarie del Piano, delle
variazioni di seguito esposte:
- diminuzione dei ricavi di vendita;
- incremento del costo delle materie prime;
- incremento delle immobilizzazioni materiali.
In corrispondenza dell'anno 2014 è stata considerata
unicamente la diminuzione dei ricavi di vendita.
E' previsto il mantenimento di tutte le altre
componenti e condizioni previste nella versione worst del Piano.
L'aumento del costo delle materie prime si riflette
nell'incremento del valore delle rimanenze, di
cui allo Stato Patrimoniale, e nell'ammontare
della variazione delle stesse, evidenziata a livello
di Conto Economico. La variazione di questa
componente di costo determina anche l'incremento
del valore dei debiti verso fornitori. Il valore
dell'esposizione bancaria a breve termine risente
anche dell'effetto della contrazione dei ricavi
di vendita (con conseguente diminuzione del
valore dei crediti commerciali a livello di Stato
Patrimoniale) e dell'incremento degli investimenti
in immobilizzazioni materiali, previsti senza il
ricorso a fonti di adeguata durata (indebitamento
a medio/lungo termine o nuova equity), con
conseguente incremento dei costi di ammortamento.
L'incremento dell'esposizione finanziaria a breve
termine determina, a sua volta, una maggiore
onerosità economica, rappresentata dal carico degli
oneri finanziari, e la contestuale diminuzione del
carico fiscale. Il minor utile così ottenuto porta alla
conseguente diminuzione del patrimonio netto.
Nelle
Tavole 7,
8
e
9
si espongono gli schemi di Stato Patrimoniale, Conto Economico
e analisi del patrimonio netto contenenti gli effetti delle
operazioni di stress.
Come evidenziato dalla tabella esposta a margine
dello schema di Stato Patrimoniale (passivo)
(Tavola 7),
gli elementi di stress esercitati sugli esercizi 2013
e 2014 hanno generato uno sconfinamento rispetto alle linee di
affidamento bancario in corrispondenza dell'anno 2013. Il patrimonio
netto si posiziona in nessuna delle situazioni previste dal
codice civile, nel caso di riduzione del capitale per perdite,
nell'anno 2013, mentre in corrispondenza dell'esercizio 2014
risulta applicabile quanto previsto dall'art. 2482-bis del codice
civile (capitale diminuito di oltre un terzo in assenza di riduzione
al di sotto del minimo legale). Si ha pertanto che, in questo caso,
le azioni di stress hanno provocato situazioni di criticità tali
da imporre, quantomeno, un approfondimento dell'analisi.
Esempio 3)
Variazioni relative a più componenti e assumptions del Piano
In questo terzo esempio si considera il simultaneo
verificarsi, in corrispondenza di alcune componenti
economico-finanziarie del Piano, delle variazioni di
seguito esposte:
- diminuzione dei ricavi di vendita (anni 2013 e
2014);
- incremento del costo delle materie prime (anno 2013);
- incremento delle immobilizzazioni materiali (anno 2013).
Allo stesso modo sono esaminati gli effetti
derivanti dalle variazioni di seguito ipotizzate in
corrispondenza di alcune assumptions del Piano:
- aumento dei giorni medi di incasso dei crediti
commerciali (anno 2013 e 2014);
- diminuzione dei giorni medi di pagamento dei debiti
commerciali (anno 2013);
- aumento dei giorni medi di rotazione del
magazzino (anno 2013);
- aumento dei tassi di interessi bancari (anno 2013).
La tabella che segue evidenzia tipologia e misura
delle azioni di stress apportate agli elementi sopra
descritti.
| Stress su componenti del piano |
Anno 2013 |
Anno 2014 |
| Diminuzione dei ricavi di vendita |
-8% |
-4% |
| Incremento del costo delle materie prime |
5% |
nessuno |
| Incremento delle immobilizzaz. materiali |
100.000 euro (amm. 10%) |
nessuno |
| Stress su assumptions del piano |
Anno 2013 |
Anno 2014 |
| Variazione dei giorni medi d'incasso dei crediti commerciali |
da 134 gg
a 145 gg |
da 129 gg
a 145 gg |
| Variazione dei giorni medi di pagamento dei debiti commerciali |
da 88 gg
a 78 gg |
Ritorno a 90 gg condizione prevista dalla versione worst non stressata |
| Variazione dei giorni medi di rotazione del magazzino |
da 201 gg
a 210 gg |
Ritorno a 196 gg condizione prevista dalla versione worst non stressata |
| Variazione dei tassi d'interesse bancari |
Vari aumenti |
Ritorno alle condizioni del 2012 |
L'aumento del costo delle materie prime e
dei giorni medi di rotazione delle giacenze di
magazzino determina l'incremento del valore
delle rimanenze, a livello di Stato Patrimoniale,
e della variazione delle stesse rimanenze, in
corrispondenza del Conto Economico. Il maggior
costo di acquisto delle materie prime genera,
inoltre, un incremento del valore dei debiti verso
fornitori, negativamente influenzato anche dalla
diminuzione dei giorni medi di pagamento dei
debiti commerciali. L'incremento dell'esposizione
bancaria a breve deriva, tra le altre, dalla
contrazione dei ricavi di vendita, dai nuovi
investimenti in immobilizzazioni materiali, non
coperti da fonti di adeguata durata (indebitamento
a medio/lungo termine o nuova equity), e
dell'allungamento dei giorni medi di incasso dei
crediti commerciali. Quest'ultima condizione
determina anche l'aumento del valore dei crediti
commerciali, solo in parte mitigato dall'effetto della
diminuzione dei ricavi di vendita. L'incremento
delle immobilizzazioni materiali genera inoltre, a
livello di Conto Economico, un incremento degli
ammortamenti. L'aumento dell'esposizione a
breve termine verso istituti di credito, associato
alla maggiore onerosità del debito bancario,
determina l'incremento degli oneri finanziari (e
conseguente diminuzione del carico fiscale). Infine,
la diminuzione del patrimonio netto, derivante
dalle perdite maturate in entrambi gli esercizi
(2013 e 2014), e l'evidente insufficienza delle
linee di affidamento nel supportare il fabbisogno
finanziario della società, sancisce la sostanziale
insostenibilità delle condizioni che stanno alla base
del Piano.
Nelle
Tavole 10,
11
e
12
si espongono gli schemi di Stato Patrimoniale, Conto Economico
e analisi del patrimonio netto contenenti gli effetti delle
operazioni di stress.
Risulta pertanto evidente come gli elementi di
stress esercitati in corrispondenza degli esercizi
2013 e 2014, hanno generato, oltre che lo «sconfinamento»
rispetto alle linee di affidamento in essere,
la necessità di seguire i comportamenti
prescritti dall'art. 2482-bis (per il 2013) e 2482-ter
(per il 2014) del codice civile. Alla luce degli
elementi di cui sopra, è necessario, affinché il
Piano possa essere ricondotto in un contesto di
sua sostenibilità, un innalzamento dell'ammontare
degli affidamenti concessi da parte degli istituti di
credito e la ricapitalizzazione della società (o sua trasformazione).
Riepilogo effetti variazioni
Nella
Tavola 13
si propone una sintesi degli effetti derivanti dalle diverse
situazioni di stress applicate alle componenti e assumptions
di cui alla versione worst del Piano. Si evidenzia che nel
presente modello non sono stati considerati gli effetti
generati, a livello di Stato Patrimoniale, in relazione ai debiti
e crediti verso l'Erario.
Conclusioni
Come si è visto nel corso del presente contributo,
«stressare» alcune componenti e assumptions, che
sono alla base del Piano, permette di allargare
lo spettro d'analisi e di verificare la sostenibilità
della parte quantitativa del Piano stesso. Con un
modello di analisi dinamica come quello illustrato è
possibile «visualizzare» (anticipando) gli effetti
che potrebbero derivare dal verificarsi di un evento
negativo e straordinario. La presa di coscienza
delle potenziali conseguenze consente all'azienda
di prevenire, o gestire al meglio, identificando
delle adeguate recovery strategies, il verificarsi delle
criticità individuate. E' chiaro, quindi, come l'analisi
di tipo what if risulti anch'essa uno strumento
strategico a supporto del processo decisionale,
in quanto in grado di fornire utili informazioni al
management aziendale per affrontare al meglio i
diversi scenari, in particolare quelli negativi.
* * *
Note:
(1): Si veda D.Lgs. n. 5/2006, D.Lgs. n. 169/2007 e
D.L. n. 78/2010.
(torna su).
(2): I contesti che sono in grado di orientare le
modalità di elaborazione del Piano possono essere riconducibili a situazioni di
start-up, di nuovo investimento, di pianificazione interna, di consolidamento,
di rilancio, di risanamento, ecc. Allo stesso modo, diversi interlocutori sono
definibili come soggetti destinatari del Piano. Tra quelli «interni» si contano
le singole funzioni aziendali e il management, mentre tra quelli «esterni» i
shareholders, gli Istituti di Credito e Consorzi Fidi, le Istituzioni Pubbliche
(sia nazionali che sovranazionali), i clienti, i fornitori, altri finanziatori,
ecc.
(torna su).
(3): Nel presente contributo non trovano esposizione
gli effetti derivanti da azioni di stress che si manifestano in capo ad altri
documenti, quali il rendiconto finanziario o altri indicatori (si veda ratios e
modelli di scoring).
(torna su).
(4): Si veda a pag. 528 della Guida per l'utilizzo d
el software SI-Planalysis, applicativo che consente la preparazione di Piani di
risanamento/Business Plan, allegato al testo "Crisi aziendali e processi di
risanamento", A. Danovi e A. Quagli (a cura di), II Edizione, 2010, ed. IPSOA.
(torna su).
(5): Con gli stress test si propongono scenari
alternativi, rispetto a quelli previsti nel Piano, ma comunque ritenuti probabili.
L'esecuzione di alcuni test possono richiedere la disponibilità di ulteriori
informazioni, rispetto a quelle già presenti nel Piano, che devono essere
prodotte dal management aziendale e messe a disposizione del soggetto incaricato
della elaborazione del Piano.
(torna su).
(6): Necessario al fine di garantire la definizione
delle relative quote di ammortamento.
(torna su).
Nota: il contenuto del documento deve essere interpretato in relazione al periodo
in cui è stato redatto.
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