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Rassegna stampa - Documento |
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Le cose da fare per risolvere la crisi finanziaria
di Giovanni Medioli, Maurizio Belli (Docente di Financial Risk Management presso
l'Università Cà Foscari di Venezia) ed Emanuele Facile (Docente di Finanza operativa
e gestione dei rischi finanziari presso l'Università Bocconi di Milano)
Il Sole 24 Ore
Lunedì 29 marzo 2010
Negli ultimi due anni il rapporto impresa banca è cambiato radicalmente sia per motivi
legati alle trasformazioni normative (l'entrata in vigore delle regole statuite
dall'accordo di Basilea 2) sia per la profonda crisi finanziaria intervenuta
nell'autunno 2008. L'insieme di questi due fattori si è tradotto in una forte stretta
creditizia: per molte imprese ottenere fidi e finanziamenti dalle banche è diventato
più difficile. E questo proprio nel momento in cui il calo di fatturato e le maggiori
difficoltà negli incassi dovuti alla crisi hanno reso più urgente ed essenziale
disporre di risorse per fronteggiare gli squilibri di cassa e dunque avere accesso al
credito.
Che cosa vogliono le banche per tornare ad erogare credito alle imprese? A questa
domanda non è possibile dare una risposta univoca, non soltanto perché gli
atteggiamenti cambiano da istituito a istituto, ma anche perché sembra che le banche
non abbiano a tutt'oggi ancora formalizzato procedure interne chiare che determinino
come gestire le situazioni di aumento del rischio di credito rispetto al bilancio 2008.
Tuttavia è possibile dare una risposta pratica, basandosi non solo sulle normative di
riferimento (peraltro suscettibili di profonde trasformazioni probabilmente anche a
breve) quanto sull'osservazione diretta del fenomeno. A partire da fine agosto 2009
Financial Innovations ha creato uno "sportello per l'accesso al credito" rivolto a
tutte le aziende associate ad Unindustria Treviso (fra le prime tre associazioni
provinciali di Confindustria per numero di associati), che si è poi esteso ad una
decina di altre associazioni provinciali degli industriali. Lo scopo è quello di
sostenere le aziende, soprattutto di piccola e media dimensione, attraverso una task
force di esperti per aiutarle nei problemi legati al credito e alla finanza con un
servizio gratuito di analisi del loro bilancio, un check up della loro situazione
finanziaria, una stima del loro merito di credito, la valutazione dei rischi finanziari
in relazione alle condizioni prospettate dalle banche.
Questa esperienza ci ha permesso di individuare sul campo quali sono i comportamenti
che possono favorire la concessione di credito per le Pmi.
Il decalogo.
1) Continuità aziendale sì o no?
E' la decisione di base per capire se ha senso pensare a una ristrutturazione finanziaria
dell'azienda. Dipende prima di tutto dalla volontà dell'imprenditore (basata sia su
valutazioni psicologiche ed emotive che oggettive) e dall'esistenza di condizioni
oggettive per la continuità. La decisione è dunque prima di tutto dell'imprenditore che
può essere assistito in questa fase da professionisti esterni per una stima delle reali
prospettive di mercato dell'azienda, una migliore valutazione degli asset e dei costi
impliciti delle due ipotesi (cessazione dell'attività d'impresa/continuazione), per
valutare le possibilità di successo delle richieste di finanziamento al sistema
bancario e le condizioni perché vengano accolte.
2) Quantificare le risorse personali disponibili per l'impresa.
Una volta deciso (almeno come orientamento di massima) di proseguire nell'attività,
l'imprenditore deve analizzare quali sono le risorse che può ed è disposto a investire
per il rilancio dell'impresa. Non si tratta ancora di pensare come trovare nuovo
credito, ma di capire quante di queste risorse l'imprenditore ha già nella sua
disponibilità. Questa fase è necessaria per capire le prospettive realistiche di
intervento e anche per rafforzare (o, al limite, ribaltare) la decisione di cui al
punto 1. Infatti per l'imprenditore che "si fruga nelle tasche" ben diverso sarà
l'atteggiamento psicologico se la conclusione è "io ho 100 disponibili, servono 120",
piuttosto che "io ho 100 disponibili, servono 1.000".
Le banche vogliono avere riscontri tangibili dell'impegno dell'imprenditore nel
rilancio dell'azienda. Se sono a conoscenza dell'entità del suo patrimonio (e quasi
sempre lo sono), richiedono che l'imprenditore "faccia la sua parte". In una fase
successiva si valuterà se e quanto patrimonio dell'imprenditore è necessario mettere a
disposizione per il rilancio dell'azienda e qual è il modo più efficace per
"valorizzarlo" nei confronti delle banche. Ricapitalizzazioni effettuate al di fuori
di piani finanziari strutturati, rischiano di essere un rimedio temporaneo che non è
possibile far valere in termini negoziali nei confronti del sistema bancario.
3) Mappare le garanzie prestate a banche, fornitori, clienti.
A complemento della fase 2, è necessario rilevare quali e quante garanzie sono state
prestate dall'imprenditore, da terzi o dall'azienda stessa alle banche, ai fornitori,
ai clienti e quali altri condizionamenti gravano sui rapporti con questi ultimi (per
esempio le posizioni finanziarie dei soci con le banche coinvolte nell'azienda).
Questa attività è fondamentale per due motivi: stimare quanto del patrimonio
dell'imprenditore è effettivamente disponibile e capire quanto i creditori dell'azienda
(le banche in primis) sono motivati alla sua sopravvivenza per recuperare il loro
credito.
4) Attrezzarsi per la sopravvivenza.
L'azienda deve mettersi in condizioni di sopravvivere anche se la crisi dovesse
prolungarsi. Si tratta di rivedere il processo di gestione finanziaria dell'impresa
per renderlo compatibile con la situazione di credito e di mercato attuale.
Difficilmente torneranno le condizioni di "credito facile" che si sono verificate
fino al 2007 e il business aziendale per "stare in piedi" deve avere un equilibrio
finanziario maggiore che in passato. La gestione finanziaria è dunque parte integrante
del business e condizione di sopravvivenza dell'impresa. Gli interventi urgenti sono:
ridurre i costi che si possono effettivamente tagliare, ridurre il magazzino, sia delle
materie prime che dei prodotti finiti; selezionare i debiti scaduti da pagare in
funzione della continuità aziendale gestendo in modo attivo i rapporti con i fornitori;
evitare sconfinamenti prolungati con la stessa banca; operare una gestione continuativa
del cash-flow; operare una gestione anticipata del credito commerciale.
5) Fare un piano industriale credibile e sostenibile.
Nel rapporto banca impresa ha sempre più importanza la definizione da parte
dell'azienda di un business plan, ovvero di un documento per determinare e fissare gli
impegni delle parti. Con il business plan viene costituito un vincolo contrattuale
trasparente tra banca e impresa, e un impegno reciproco a realizzare un piano di
azioni strategiche ed operative e a sostenerlo finanziariamente. Un business plan
efficace deve essere:
a)credibile: gli obiettivi fissati devono essere raggiungibili;
b)sostenibile: finanziariamente, ma anche sotto il profilo della gestione manageriale
degli obiettivi;
c)verificabile: il grado di dettaglio dei fattori determinanti (driver) dei ricavi e
dei costi deve essere sufficiente per rendere comprensibili le variazioni di alcuni
parametri rispetto agli anni precedenti ;
d)motivato: il raggiungimento degli obiettivi fissati deve essere conseguente ad
azioni chiaramente identificate.
La struttura del business plan. Il business plan si compone essenzialmente di
tre parti:
• Piano economico prospettico;
• Stato patrimoniale prospettico;
• Cash Flow prospettico.
Il business plan è anche la base per impostare l'attività di monitoraggio da parte
della banca, soprattutto nei casi di ristrutturazione del debito: quali elementi
monitorare e con quale frequenza. Molti contratti di finanziamento a medio-lungo
termine prevedono la prosecuzione del contratto solo se determinati parametri
economico-patrimoniali rimangono all'interno di una soglia predeterminata. In caso
contrario la banca può variare unilateralmente le condizioni del finanziamento o
chiederne la restituzione.
I problemi per le Pmi. La redazione di un business plan efficace è praticabile
solo in alcune situazioni specifiche, e in particolare nelle imprese medio grandi o
quando la ristrutturazione aziendale è in una fase critica. Nella maggior parte delle
Pmi:
• manca qualunque concetto di pianificazione finanziaria;
• già la redazione di un budget economico è spesso un esercizio troppo
faticoso;
• la dimensione finanziaria non è mai considerata.
Tuttavia lo sforzo di ragionare sul futuro richiesto all'imprenditore è fondamentale.
6) Valutare la convenienza dei diversi attori (banche, fornitori) a sostenere il
piano.
Con un business plan in mano, si devono convincere le controparti aziendali che vale
la pena anche per loro di accettare e sostenere questo piano. E dunque bisogna
valutare in anticipo se il piano industriale può essere ritenuto credibile e quindi
condiviso nei suoi principi base dagli interlocutori (banche, clienti, fornitori);
se le banche accettano di sostenere l'azienda nei termini proposti del piano; se le
garanzie reali proposte a sostegno del piano vengono accettate o meno.
7) Definire le richieste da sottoporre alle banche ed eventualmente ai fornitori.
A questo punto l'imprenditore deve definire cosa chiedere alle banche, le condizioni
commerciali da chiedere ai fornitori (ad esempio con riguardo ai tempi di pagamento
dei debiti scaduti) e da concedere ai clienti nell'ambito di una gestione del piano
stesso. Non è opportuno fare una "stima approssimativa" di cosa e quanto richiedere
alla banca, perché le valutazioni si concentrano all'inizio del piano e spesso è
particolarmente lungo e faticoso ottenere variazioni in corso di piano, senza
giustificati motivi.
8) Agire in fretta nella ristrutturazione.
La tempestività dell'azione di ristrutturazione dell'azienda e del debito è un
elemento chiave. Dal momento della decisione a quello della "messa in moto" del
meccanismo di ristrutturazione del debito prevista dal piano non devono passare più di
tre mesi. Perché aspettare significa deteriorare ulteriormente la situazione
finanziaria e patrimoniale dell'impresa.
9) Controllare con assiduità costi e flussi di cassa (monitoraggio).
La banca finanzia il piano secondo clausole ben precise. Se queste clausole non
vengono soddisfatte, ovvero "saltano" i parametri aziendali che la banca tiene sotto
osservazione, anche il piano rischia di saltare, e con lui la continuità aziendale.
L'imprenditore deve tenere sotto controllo i dati sensibili ai fini contrattuali,
perché solo lui ha interesse ad intervenire prima che questi possano registrare
sbilanci "pericolosi".
10) Attrezzarsi per pianificare e gestire le risorse finanziarie aziendali.
Se gestire la finanza non è mai stata una priorità in passato, oggi lo è diventata.
L'imprenditore deve ristrutturare o creare ex novo una funzione di gestione della
finanza aziendale. Troppo costoso avere all'interno un esperto di questi temi?
L'esperto può essere anche esterno, così come di solito lo sono il consulente fiscale
e tributario, l'esperto di paghe e contributi, chi supporta il sistema informativo,
il legale e altre figure di professionisti che assistono l'azienda. Chi deve fare
questo mestiere?
E' un nuovo tipo di professionista. E' bene che l'imprenditore sia certo che la
persona che prende in mano la finanza aziendale abbia competenze effettive in merito.
Le associazioni territoriali possono assistere l'imprenditore nell'individuazione
delle figure che possono aiutarlo a pianificare e gestire la finanza aziendale. Il
loro ruolo di mediazione sul territorio consiste proprio nel facilitare i processi di
rilancio, rafforzamento e ristrutturazione delle imprese.
Per un approfondimento di questi temi e una guida dei soggetti a cui l'imprenditore
può rivolgersi si veda il volume
Guida del Sole 24 Ore al credito per le Pmi.
Nota: il contenuto del documento deve essere interpretato in relazione al periodo
in cui è stato redatto.
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