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Rassegna stampa - Documento |
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Le virtù del private equity per l'impresa familiare
di Gianemilio Osculati (Director McKinsey) e
Luca Peyrano (Equity Market Listing Borsa Italiana)
Affari & Finanza - La Repubblica
Lunedì 28 giugno 2004
Gli ultimi dati sulla bilancia commerciale sono solo uno dei molti campanelli di
allarme sulle difficoltà delle nostre imprese. La quota di esportazioni italiane
nel mercato risulta pari al 3.5%, un livello di circa 2 punti più basso rispetto
al 1995 che ci riporta, sostanzialmente, agli anni sessanta. Dall'epoca della
stabilizzazione dei rapporti di cambio (1996) ad oggi l'inflazione italiana è
stata di quasi 12 punti percentuali superiore a quella tedesca e di circa 8
punti superiore a quella francese. In altri tempi una svalutazione competitiva
si sarebbe imposta. Oggi, in un'economia basata sull'euro, il sistema delle
piccole e medie imprese deve trovare nuove maniere per crescere e restare
competitivo, pena la condanna alla desertificazione: meno imprese, meno posti di
lavoro, meno ricchezza.
Il futuro, quindi, ha bisogno di crescita. E la crescita si alimenta di capitali.
In Italia il modello di sviluppo della media azienda è stato condizionato da
fattori ambientali che hanno ridotto l'afflusso di mezzi propri alle imprese,
primi tra tutti la tradizionale avversione all'apertura del capitale a terzi e un
sistema finanziario e fiscale favorevole al debito.
Inoltre, il mantenimento del controllo in famiglia ha comportato,
spesso, una forte rigidità nella scelta e definizione delle capacità manageriali
e organizzative dell'azienda. Poiché, per inviolabile legge naturale, nessuna
azienda può nel medio termine essere "migliore" del proprio management,
restringere artificiosamente i confini entro i quali si sceglie il management
non può che portare a soluzioni non ottimali e costose.
Guardando in prospettiva, pensando alla globalizzazione dei mercati, ai movimenti
di mezzi e produzioni che essa indurrà e alla concorrenza che ne discenderà,
viene un leggero brivido: che ne sarà dell'attuale asse portante della nostra
economia? Dove verranno trovate le risorse finanziarie e manageriali/organizzative
necessarie per vincere la sfida della crescita - oggi indispensabile - e quindi
della sopravvivenza?
E' una questione difficile. Per crescere un'impresa deve
spesso cercare capitali esterni, accettare un diverso assetto proprietario, con
qualcuno a fianco che promuova la trasparenza e il perseguimento dell'unico
interesse dell'impresa: la creazione di valore economico. In questa luce vanno
interpretati e favoriti i processi di nascita e sviluppo del private equity
quale strumento per favorire l'afflusso di capitale di rischio nelle aziende e
aumentare la cultura finanziaria, manageriale ed organizzativa presso la base
imprenditoriale italiana. Una terza via tra banche e mercato come già suggerito
da autorevoli esponenti. O meglio una via intermedia prima del mercato, potremmo
aggiungere.
L'ingresso di un private equity non comporta, innanzitutto, una
perdita del controllo familiare sull'azienda: se consideriamo le operazioni di
private equity realizzate nel 2002, nel 95% dei casi gli azionisti precedenti
hanno mantenuto una quota maggioritaria e nel 68% dei casi questa quota eccedeva
il 75%.
In ogni caso, l'intervento di un partner finanziario rappresenta per
la proprietà una formidabile occasione per avviare nuovi processi industriali,
per procedere a ristrutturazioni finanziarie eventualmente necessarie, per
rinnovare la propria impostazione organizzativa e adeguare il sistema di
corporate governance alle necessità imposte dai mercati finanziari.
Le aziende partecipate da fondi di private equity o venture-backed
presentano, in particolare, sostanziali punti di forza su tre assi fondamentali:
Orientamento manageriale verso strategie di creazione di valore: l'assoluta
focalizzazione sulla gestione e l'orientamento ai risultati di medio e lungo
periodo tipici del private equity consentono al management di allineare i
propri obiettivi a quelli dell'investitore, concentrandosi sull'interesse primario
degli azionisti: massimizzare il valore economico dell'azienda. Nel caso di
aziende venture-backed tale valore risulta superiore, mediamente, di 34 volte
rispetto al valore antecedente l'ingresso del partner finanziario ed è
riconducibile, per circa il 50%, a miglioramenti strategici e operativi. Un
esempio illuminante è rappresentato da un'analisi condotta su un centinaio di
aziende italiane oggetto di buy-out tra il 1998 e il 2000: la crescita media
annua del reddito operativo risulta quadruplicata (+22.7%) nei due anni
successivi all'investimento rispetto all'anno precedente (+4.8%).
Sistemi direzionali e procedure di controllo: gestire e indirizzare l'azienda
verso obiettivi di redditività in un arco temporale predefinito comporta l'adozione
di sistemi operativi gestionali che consentano di comporre decisioni in via
anticipata rispetto allo svolgersi della gestione (i cosiddetti sistemi di
pianificazione strategica) e che operino un'azione di rinforzo rispetto al
conseguimento degli obiettivi aziendali (i cosiddetti sistemi di controllo e di
incentivazione). A dimostrazione di ciò, nei mesi immediatamente successivi
all'operazione di buy-out il 54% delle aziende italiane coinvolte ha adottato
nuovi sistemi di reporting, il 50% ha realizzato un riorientamento strategico e
il 46% è ricorsa a piani di incentivazione del management.
Corporate governance: spesso alla crescita dell'azienda non corrisponde
un'analoga crescita della struttura organizzativa e soprattutto della mentalità
gestionale. La presenza di un professional di private equity in consiglio aiuta a
strutturare secondo logiche più evolute i meccanismi decisionali di vertice,
favorisce lo sviluppo di chiare regole di governo e contribuisce a risolvere
alcuni nodi critici come il ruolo in azienda delle seconde e terze generazioni.
In sintesi, i private equity aiutano le imprese a crescere e svilupparsi
sia fornendo capitale di rischio sia soprattutto competenze manageriali e
organizzative. Aiutano a mantenere un profilo di rischio, se non più contenuto,
spesso più "calcolato", preparando la società a quel continuo, essenziale,
vitale dialogo con il mercato e in molti casi alla quotazione in Borsa. Negli
Stati Uniti, negli ultimi vent'anni sono state oggetto di quotazione circa 1.800
aziende venture-backed per un controvalore di circa 120 miliardi di USD. In
Italia, tra il 1998 e il 2002, sono state quotate o vendute post IPO 80 aziende
venture-backed per un valore di oltre 300 milioni di Euro. Da parte sua Borsa
Italiana richiede, per le società del Nuovo Mercato che svolgono la propria
attività da meno di tre anni, la presenza nel capitale di un investitore
istituzionale per almeno il 10% del capitale sociale. Tutto ciò aiuta una nuova
cultura d'impresa più attenta allo sviluppo ma anche più prudente e sensibile
alle istanze degli stakeholders.
Ma anche l'industria del private equity a sua volta è in evoluzione e deve
accettare la sfida: compiere il salto dimensionale per rendersi realmente
competitiva rispetto ai modelli anglosassoni, orientare gli investimenti
attribuendo maggior peso ai cosiddetti impieghi "early stage" (nei primi
sei mesi del 2003 rappresentavano solo il 5% degli investimenti complessivi),
lasciando peraltro intatta la capacità di creazione di valore nel tempo
attraverso una consapevole strategia di uscita, e promuovere maggiore
diversificazione delle fonti di finanziamento riducendo la dipendenza dal
canale bancario.
Oggi le condizioni di contesto sembrano mature e la strada deve essere percorsa
con urgenza. Il Paese può e deve contare su uno strumento indispensabile per lo
sviluppo del sistema e per il rafforzamento della propria struttura industriale
e in particolare di quelle aziende che, per dimensione, vocazione e ambizioni di
crescita, rappresentano le candidate naturali alla quotazione in Borsa.
Nota: il contenuto del documento deve essere interpretato in relazione al periodo
in cui è stato redatto.
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