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Rassegna stampa - Documento |
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I matti duri della Net Economy
di Carlo Formenti
Corriere Economia - Corriere della Sera
Lunedì 22 novembre 2004
Immaginate di essere uno storico del 2040 e di voler
scrivere un saggio sulla New Economy negli anni '90: a quali
fonti attingere? Ci sono i libri degli economisti dell'epoca,
e gli articoli memorizzati negli archivi di giornali e riviste
specializzate. Ma non basta: troppe opinioni e pochi fatti,
mentre a voi piacerebbe esaminare business plan, analisi di
mercato e altri documenti originali, onde farvi un'idea di
prima mano sui motivi che hanno consentito a migliaia di
startup di rastrellare miliardi di dollari per svanire subito
dopo nel nulla. Purtroppo si presume che quei materiali - che
spesso non sono arrivati ad assumere forma cartacea - siano
andati dispersi nel naufragio delle società che li hanno
prodotti. Invece no: i business plan di 2.300 startup (nate,
vissute e defunte fra il 1997 e il 2002) sono (e resteranno) a
disposizione di chiunque voglia studiarli sul sito Business
Plan Archive
(www.businessplanarchive.org).
Ideatore del progetto - promosso dall'Università del Maryland - un
professore di imprenditoria, David Kirsch, che in
un'intervista al Washington Post ha dichiarato:
«Vogliamo che gli imprenditori di oggi possano imparare dagli
errori del passato». Per la verità, navigando nell'archivio
(cui si accede con una semplice registrazione) si nota che
mentre ogni impresa è associata a una scheda, non tutte le
schede sono corredate da materiali (business plan, ricerche di
mercato, circolari interne) e in certi casi questi ultimi sono
accessibili solo ai ricercatori autorizzati. «Molti sono
contenti di fornire la loro documentazione - spiega Kirsch -
ma altri sono più reticenti: l'amarezza per l'insuccesso
brucia ancora, è c'è la paura di apparire ridicoli». Così
Kirsch, per ampliare la documentazione, ha lanciato un secondo
progetto, Creative Destruction
(www.creativedestruction.org),
che offre la possibilità di raccontare le follie di quegli anni anche ai
dipendenti: «La storia la scrivono le élite, ma a me interessa sapere
anche cosa pensava la receptionist». In ogni caso basta
scorrere la documentazione per rendersi conto che a rischiare
il ridicolo sono, più degli imprenditori, i venture capitalist
che hanno sborsato fior di milioni per finanziarli e
gli investitori che si sono precipitati ad acquistare le
azioni a qualsiasi prezzo, dando fiducia a modelli di business
così raffazzonati e privi di logica. Vediamone alcuni esempi.
KaoticSpace.com: costruisci una rete di telescopi
e poi manda online le immagini dello spazio profondo,
lasciando che chiunque le scarichi liberamente. I quattrini?
Semplice: basta convincere gli inserzionisti pubblicitari a
sovrapporre i propri logo sulle immagini. Questa bella pensata
ha raccolto 30 milioni di dollari dal venture capital, per
tacere di quelli rastrellati al Nasdaq.
PartyShop: prova a fare una «vera» analisi di mercato: la
popolarità dell'intrattenimento domestico presso la
generazione dei Baby Boomers, unita alla normale esigenza di
celebrare compleanni e altre ricorrenze, alimenta una domanda
crescente di articoli per party. Si tratta di un mercato
frammentato fra una miriade di dettaglianti nessuno dei quali
può fornire l'intera gamma dei prodotti necessari a
organizzare un party. Ergo: visto che la gente non ha voglia
di perdere tempo a fare shopping (ma chi lo ha detto?), tutti
acquisteranno online i pacchetti completi di PartyShop.
Qual è la più forte categoria demografica di consumatori,
si domanda Mom.com? Ma ovviamente le mammine
americane. Evitando progetti B2C (rinunciando cioè a vendere
direttamente alle mamme), Mom.com si lancia nel B2B, cioè
«vende le mamme» ad altre imprese commerciali, nel senso che
vende ricerche di mercato sulle mamme (sicuri che non ci sia
chi già lo fa per conto suo?) e indirizzi mirati (il focus è
sulle donne fra i 24 e i 45 anni con figli sotto i 12 anni)
per il direct mailing on line, e si propone di
costruire community fra mamme, esperti di Mom.com e fornitori
di prodotti e servizi.
Non meno campato in aria il progetto B2B di Gifted Solutions
(Soluzioni Geniali): l'idea è quella di offrire alla gente un servizio
gratuito di promemoria relativo a eventi come nascite,
matrimoni, compleanni, anniversari, festività religiose, per
poi segnalare alle imprese commerciali tali scadenze, in cui
notoriamente aumenta la propensione all'acquisto, in modo che
possano bombardare i consumatori con raccomandazioni di
acquisto, offerte mirate di prodotti, shopping list, ecc. (da
dove arrivano i soldi? Gifted Solutions trattiene una modesta
percentuale su ogni transazione).
C'è poi l'ardita equazione di Gazelle.com: quello delle calze da donna
è un mercato da 13 miliardi di dollari, le calze sono prodotti
facili a spedire e hanno un ciclo breve di vita, entro dieci
anni tutte le calze verranno vendute online (per risparmiare
tempo: nessuno prende mai in considerazione l'idea che esiste
anche il piacere di scegliere e acquistare il prodotto in un
negozio), Gazelle è arrivata per prima, ergo...
Per concludere, c'è lo iettatorio progetto di Final Thoughts
(Pensieri Terminali): aggregare in un unico affidabile
brand tutti i prodotti e servizi che compagnie assicurative,
studi notarili, ospedali e pompe funebri offrono ai clienti
gravemente malati o molto avanti negli anni, garantendo a
chiunque di realizzare al meglio le sue ultime volontà,
rendere più piacevoli gli ultimi mesi di vita, ricevere
supporto morale da chi sta vivendo lo stesso tipo di
esperienza (il progetto di community non manca mai, ma nessuno
si preoccupa di verificare se esista qualcuno disposto a
entrarci...).
* * *
Chi è
Prima di diventare professore universitario, David Kirsch è stato a sua volta
un giovane imprenditore della New Economy, fondando una dot.com che realizzava
siti per campioni sportivi. La società chiuse i battenti all'inizio del 2001,
prima di compiere il proprio esordio in Borsa. Attualmente
insegna entrepreneurship alla Robert H. Smith School of
Business dell'Università del Maryland. Il suo progetto di
documentazione sull'era della bolla speculativa della Net
Economy si articola su due siti, il Business Plan Archive sponsorizzato da
Internet Archive, Center for History and New Media e Library
of Congress - e il Creative Destruction, che raccoglie centinaia di interviste e
testimonianze non solo di manager ma anche di impiegati e dipendenti.
I dieci errori da non ripetere
In una pagina del sito Business Plan Archive, dopo una considerazione in
merito all'importanza della bolla speculativa di Internet, classificata come
"uno dei maggiori eventi economici degli ultimi decenni", e alla necessità che
lo studio degli errori commessi in quegli anni impedisca di ripeterli, viene
proposto il "decalogo" che riassumiamo qui di seguito:
• Nulla cambia dall'oggi al domani: l'errore più grave degli investitori è
stato quello di sovrastimare massicciamente la velocità con cui il mercato
avrebbe adottato le innovazioni proposte dalle dot.com.
• Il nuovo non rimpiazza il vecchio: la storia ha ripetutamente dimostrato
che le innovazioni non sostituiscono quasi mai i vecchi prodotti, ma piuttosto
si ricavano una nicchia nel mix di prodotti esistenti.
• Presto e male: i tempi di esordio sul mercato sono stati quasi sempre
anticipati (tipico il caso delle società di entertainment nate prima che si
diffondesse la banda larga).
• Poche idee davvero "creative": gran parte dei progetti mirava semplicemente
a "trasferire" su Internet modelli di business che già esistevano off line
(senza sfruttare il potenziale interpretativo della rete).
• Effetto gregge: anche gli investitori più accorti si sono lasciati
trascinare dall'euforia generalizzata, senza ragionare con la propria testa.
• Gratuito uguale folle: l'idea che bastasse offrire prodotti e servizi
gratuiti per aggregare grandi comunità di utenti, e che il modo di fare soldi si
sarebbe trovato successivamente, si è dimostrata fallimentare.
• Internet non è la Tv: molti hanno tentato di usare Internet (un media
tipicamente narrowcast, rivolto cioè a un arcipelago di pubblici di nicchia)
come la Tv, per raggiungere un pubblico ampio quanto indifferenziato.
• Il rilancio uccide: l'idea che si dovesse chiedere quanto più possibile
agli investitori per essere "presi sul serio" (e la simmetrica tendenza degli
investitori a non disperdere piccole somme su molte start up) ha moltiplicato le
perdite.
• Pochi soldi, poca pazienza: molti disastri sono nati da modelli di
business che richiedevano di costruire contemporaneamente una massa critica di
venditori e di acquirenti. Ma per ottenere ciò occorrono tempo, pazienza e
risorse finanziarie.
• Previsioni sbagliate: gli errori più gravi sono nati da errate valutazioni
sulla velocità e sulla direzione dello sviluppo. Per evitare che ciò si ripeta
occorre affinare i metodi di previsione.
Nota: il contenuto del documento deve essere interpretato in relazione al periodo
in cui è stato redatto.
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