Per la ricerca non servono i grandi istituti
di Elserino Piol
Affari & Finanza - La Repubblica
Lunedì 17 novembre 2003
In tema della scarsa competitività del Sistema Italia
si dà quasi sempre una spiegazione semplicistica: l'Italia spende poco in
ricerca e sviluppo e, in particolare, nella ricerca di base. In questo
contesto si sollecitano investimenti e contributi da parte dello Stato.
Non è in gioco solo la nostra competitività, ma la capacità di tutti noi
di operare in sincronia con i cambiamenti prossimi venturi.
1. Nello
scorso decennio le tecnologie informatiche, la tempistica e
l'implementazione del cambiamento sono diventati temi dominanti sia del
pensiero economico, sia della società nel complesso. Si dovrebbe
realizzare un nuovo modello di management, basato sull'idea che il futuro
ci riserverà non stabilità ma volatilità, non prevedibilità ma continue
sorprese. Il return on time non ha ancora sostituito il return on equity
come unità di misura dei risultati di business, ma già risulta evidente
come la vera risorsa scarsa sia il tempo. Il costo del cambiamento non è
più un onere straordinario, ma un costo corrente. La minimizzazione dei
costi del cambiamento diventerà per il management il prossimo imperativo
da seguire.
2. In questo scenario, di rapido e veloce cambiamento, ci
si domanda che senso abbia l'iniziativa recentemente annunciata
dell'Istituto Italiano di Tecnologia (Iit), a cui lo Stato dovrebbe dare
una dote di un miliardo di Euro. Non solo, ma è subito apparsa la notizia
di un progetto edilizio affidato ad un famoso architetto, per costruire
l'edificio. Il mattone è sicuramente un investimento interessante di
questi tempi, ma non è certamente il "mattone" il collante per la ricerca,
che richiederà sempre più strutture immateriali collegate a network. Pare
che non ci sia molta consapevolezza su che cosa significhi la nascita di
un organo di questo tipo. Per cominciare a raccogliere qualche frutto da
una istituzione nuova occorrerà una decina d'anni; nel frattempo lo
scenario tecnologico ed economico di riferimento sarà interamente
cambiato. Le speranze di innovazione, specie nella ricerca di base, sono
legate alla mobilitazione degli Enti di ricerca già esistenti, che possono
fare le stesse cose del costituendo Iit. Come dice Rubbia, riferendosi a
questi enti: "Risolviamo i problemi che hanno, ma salviamo ciò che di
buono offrono e sosteniamoli con una politica di sviluppo".
Nel valutare una politica per la ricerca, bisogna anche considerare la crisi
delle grandi cattedrali di R&S che, nel passato, venivano considerate
come punti di riferimento. I grandi laboratori come Bell Laboratory, Xerox
Park, etc., hanno perso il loro fascino e la loro importanza. Ci si è resi
conto che queste strutture di ricerca hanno generato innovazioni e
scoperte significative (il Bell Laboratory ha avuto 7 premi Nobel), ma di
scarso o nessun interesse per l'azienda che li ha finanziati o, peggio,
non utilizzati dall'azienda finanziatrice e utilizzati dalla concorrenza.
Inoltre, nei grandi laboratori, il problema maggiore è stato quello di
rendere fruibili i risultati della ricerca, come sperimentato anche nel
CSELT (STET e poi Telecom Italia). È per questo che viene raccomandato di
individuare, in parallelo alla ricerca, il contenitore industriale che la
utilizzi.
Il Battelle Memorial Institute, altro grande ente di ricerca
no-profit, ha lanciato un proprio fondo di venture capital con lo scopo di
"sviluppare tecnologie possedute, gestite o influenzate dal Battelle in
iniziative industriali". Si ritiene che ogni cinque investimenti in
ricerca, quattro possano dar luogo a nuove iniziative industriali. Anche
assimilare l'Iit al Mit (Massachussets Institute of Technology) non è del
tutto corretto. Mit svolge attività di ricerca non su direttive ricevute
dall'alto, ma su specifici contatti con l'industria (che Mit contatta in
modo autonomo e pro-attivo), gestendo il rischio dell'innovazione anche con
i propri fondi.
3. La R&S del futuro sarà sempre più appannaggio di
laboratori di dimensioni limitate, molto specializzati e focalizzati, tra
di loro collegati in network che garantiscano complementarietà e sinergie.
È necessario valutare, tra i centri di ricerca esistenti, quelli che hanno
maggiori possibilità di successo, in funzione dei ricercatori presenti,
esperienza acquisita e temi di ricerca, per poi avviare un processo di
consolidamento, in modo da aumentare il potenziale dei centri migliori,
eliminando i centri che non hanno massa critica, investendo nei quali si
avrebbe dispersione di risorse. Come d'altra parte sta accadendo
nell'industria e nella finanza. Bisogna inoltre innovare nel modo di fare
ricerca e stabilire alleanze.
Una delle esperienze più interessanti di
R&S resta quella dell'Olivetti Research Laboratory (ORL), di Cambridge
(Regno Unito), inserito fisicamente dentro l'Università, e affidato ad un
docente della stessa (Andy Hoper). La sinergia tra Università e Industria
non poteva essere migliore, condividendo spazi, infrastrutture, aule e
persone. Dal laboratorio sono state spinoffate aziende di successo,
finanziate dal venture capital (tra queste Virata, che è oggi leader
mondiale per i componenti della tecnologia XDSL). Il segreto dell'ORL
(venduto in seguito all'AT&T) è stato l'integrazione tra Università
(studenti e docenti), Industria e Venture Capital, senza burocrazia e
senza vincoli, che non fossero quelli del rispetto dei piani di ricerca e
di spesa. Due direttive strategiche: la ricerca doveva riguardare il mondo
delle tlc (quindi focalizzazione); doveva sostenere iniziative
industriali, innovative ed autonome. Non vedo perché l'esperienza
Cambridge non possa essere replicata in Italia. Bisogna che l'Università,
invece di attendere sovvenzioni, cerchi industrie o investitori
interessati ai temi che l'Università stessa propone, ospitando ricercatori
e tecnici (vi è sempre un sottoscala o un garage disponibile). Se vi sono
idee, si può materializzarle in iniziative specifiche; se le idee mancano,
non è che nascono avendo capitale a disposizione, o aspettando
sovvenzioni.
4. Un altro tema, spesso dibattuto, è di attirare i
ricercatori italiani che lavorano all'estero. Oltre alla difficoltà ad
attirarli, spesso ci si domanda se ciò sia utile. Le attività di ricerca,
che devono essere collegate al network mondiale dei centri di ricerca,
molto probabilmente potrebbero avvantaggiarsi dei contatti più facili con
i ricercatori espatriati. Le esperienze di Cina e India dovrebbero
insegnare qualcosa. Da un lato sarà necessario importare ricercatori,
anche non di origine italiana, in funzione del loro contributo a ricerche
specifiche, dall'altro dobbiamo preoccuparci dei ricercatori che sono in
Italia. Abbiamo tanti cervelli eccellenti che non hanno le possibilità di
esprimersi: pensiamo a loro prima di rimpatriare uomini con il miraggio di
non far pagare le tasse per incentivarli. Pensiamo a non far scappare i
talenti che abbiamo. Un esempio significativo è offerto dal Canada, dove
sono state varate politiche locali e nazionali volte esplicitamente alla
attrazione di talenti.
5. Investire in R&S è condizione necessaria
per l'innovazione, ma non sufficiente. Nel passato, a livello nazionale ed
Europeo, i contributi alla R&S sono stati rilevanti, ma con risultati
poco apprezzabili. Credo che nell'Information Technology i contributi
pubblici siano stati più elevati in Europa che in USA. Il cosiddetto "Plan
Calcul" del Governo francese, che avrebbe dovuto consentire alla Francia
di poter competere con l'industria informatica USA, è miseramente fallito,
per aver investito in ritardo in una battaglia già persa, quella dei
"main-frames". Gli investimenti Esprit dell'Ue, per progetti di
collaborazione tra aziende europee nell'IT, non hanno creato nulla.
Bisogna quindi evitare errori come:
a. Disperdere il capitale
disponibile in troppe attività di R&S, per voler essere presenti
ovunque. Il rischio è di non avere alcuna area con la necessaria massa
critica.
b. Investire in aree in cui è già emerso il vincitore e
partire in ritardo non offre alcuna probabilità di successo.
c. Investire ove, in caso di successo della R&S, non sia già disponibile
o pianificato il relativo contenitore industriale, con le necessarie
risorse umane e finanziarie, per sfruttare tale successo.
Poiché non è
ovviamente possibile una pianificazione centralizzata dei contributi alla
R&S, coerente con i principi esposti, bisogna individuare un sistema
non burocratico, che garantisca che si investa solo nelle aree in cui si
ha alta probabilità di ritorno. Non significa eliminare il rischio ma
assicurarsi che vi siano i piani e le condizioni per un probabile
successo.
Negli USA questo strumento è stato il network dei venture
capitalists, che agisce anche da filtro degli investimenti, considerando
solo quelli che, almeno sulla carta, hanno probabilità di successo.
Il binomio R&S-Venture Capital si è dimostrato vincente. Come affermato
da Joshua Lerner, di Harvard, l'impatto del venture capital
sull'innovazione è quattro o cinque volte più esteso della ricerca e
sviluppo a livello aziendale.
6. Anche in Italia il venture capital,
focalizzato su high-tech e high-growth, può essere lo strumento adatto a
gestire l'innovazione. Ma non bastano pochi fondi, occorre una rete di
fondi professionalmente validi che, insieme o in concorrenza, alimentino
con capitale la R&S necessaria per le nuove iniziative. Se i capitali
destinati alla R&S venissero, per la maggior parte, incanalati verso i
fondi di venture capital, si avrebbe un'alta probabilità di successo.
Strumenti appropriati per alimentare il venture capital sono i "Funds of
Funds", vale a dire fondi governativi, regionali, o di assicurazioni,
banche e/o fondazioni, che scelgono su quali fondi di venture capital
investire. Si crea un sistema a cascata: gli investitori interessati allo
sviluppo forniscono capitale ai "Funds of Funds", i quali, a loro volta,
investono in fondi di venture capital che investono nelle singole
iniziative innovative. Ovviamente ad ogni livello è associato un diverso
processo decisionale: più burocratico ai piani superiori, più flessibile
al livello dell'investimento finale. Il modello di riferimento è quello
che l'Unione Europea ha sponsorizzato: European Investment Fund, un Fund
of Funds che ha già dato risultati significativi.
7. Ovviamente lo
schema operativo si differenzia a seconda di dove la R&S è
localizzata. Se si tratta di una nuova iniziativa, che prevede una nuova
impresa o uno spin-off universitario, il binomio R&S e
Venture Capital è la formula vincente e forse l'unica. Se si tratta di
R&S nell'ambito di una azienda esistente, deve essere l'azienda stessa
a farsi garante dell'investimento in R&S.
8. Un'obiezione allo
schema proposto (binomio R&S-Venture Capital) potrebbe essere che è
valido solo per la ricerca applicata, e non per la ricerca base. Rubbia
sostiene che "la ricerca applicata è una banalità; come diceva Einstein,
esistono soltanto le applicazioni della ricerca". A mio avviso occorre
anche, e soprattutto, supportare la ricerca applicata (lo sviluppo) in
quanto è fondamentale per la competitività del Sistema Italia, che ha
bisogno di nuovi prodotti per competere e per creare e/o sostenere
imprese. La stessa ricerca di base rischia di non trovare il necessario
sviluppo se, a valle della stessa, non esistono tecnici e ricercatori che
la traducano in prodotti per il mercato.
9. Occorre comunque sottolineare
che, nonostante le statistiche, nello scenario italiano vi sono aree di
successo. Si è dimostrato che il Sistema Italia sa fare impresa. Ad
esempio, nelle telecomunicazioni:
- E-Biscom/Fastweb
è, tra gli operatori wireline, italiani e non, il più innovativo in
termini tecnologici ed è stato il primo a realizzare la vera convergenza
tra voce, dati e video;
- Omnitel (ora Vodafone), è certamente
una delle più efficienti ed innovative aziende nel campo della telefonia
mobile a livello mondiale ed è la "perla" del gruppo Vodafone. La
competitività di Omnitel ha obbligato TIM ad operare con standard elevati,
e pure Tim è una delle più efficienti aziende nel campo della telefonia
mobile;
- Tiscali, è l'unico ISP trans-europeo (anche
se definirlo ISP è riduttivo, in quanto è un fornitore completo di servizi
di telecomunicazioni).
Si può dire che:
- la cosiddetta " irrational exuberance", che ha generato la bolla,
ha creato qualcosa di
valido almeno nel mondo telecom (basti citare e-Biscom e
Tiscali);
- non sono necessari partner strategici stranieri
per aziende di telecomunicazione. Omnitel, Infostrada, Tiscali, Fastweb
sono state gestite esclusivamente dal management italiano,
indipendentemente dalle partecipazioni azionarie;
- tutte le
iniziative citate sono state gestite dal capitale privato, senza
intervento di capitale pubblico;
- in Italia, quindi, sappiamo
ben gestire l'innovazione se vi è il capitale necessario, avendo
disponibilità di management qualificato.
Quali paesi europei possono
essere paragonati all'Italia in termini di iniziative di successo nel
campo telecom (in numero e qualità)? Certamente non Regno Unito, Francia e
Germania, per citare i maggiori.
10. Occorre anche notare, purtroppo,
che i successi indicati sono conseguenza di iniziative e di capitale "anni
90". Non si hanno ancora segnali su "nuove aziende" innovative
appartenenti agli anni 2000. Inoltre tutte le aziende citate sono aziende
di servizi. Con l'unica eccezione di STM (grazie a Pistorio), l'Italia è
praticamente assente nei settori hardware e componentistica; stiamo
pagando la distruzione di aziende come Telettra, Olivetti ed altre.
È quindi necessario avviare una nuova fase di sviluppo, per la quale occorre
evitare iniziative inutili, scegliere bene le aree in cui investire e
disporre di capitale di rischio (venture capital alimentato da "funds of
funds"), dedicando risorse imprenditoriali e di ricerca alla gestione
innovativa delle nuove tecnologie emergenti. Si è ancora in tempo a
raccogliere, in questa decade, successi significativi.
* * *
Elserino Piol è attualmente presidente di Pino Venture Partners ed advisor
dei fondi di venture capital Kiwi I e Kiwi II, che hanno operato numerosi
investimenti hi-tech in Italia, partecipando, tra l’altro, alla nascita
di Tiscali. Piol, dopo aver ricoperto importanti cariche nel Gruppo Olivetti,
è stato il primo presidente di Omnitel e Infostrada.
Piol, ingegnere del Politecnico, è stato recentemente insignito della
laurea di economia honoris causa dalla facoltà di economia
dell'Università di Bologna: lo stesso ateneo ha inteso sottolineare
il ruolo fondamentale svolto da Piol nello sviluppo del venture capital
in Italia, e soprattutto la sua capacità di intuizione dei futuri
sviluppi dell'investimento di capitale di rischio in imprese appena nate.
Nota: il contenuto del documento deve essere interpretato in relazione al periodo
in cui è stato redatto.
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