Perché la logistica è ancora un business povero
di Adriano Bonafede
Affari & Finanza - La Repubblica
Lunedì 13 ottobre 2003
«La logistica? A dispetto di quanto comunemente si
crede, finora è stato un business povero. Basta guardare all'Ebitda
(margine operativo lordo, NdR) in percentuale sul fatturato delle
principali società europee: si va da un misero 1,3 per cento di Deutsche
Post a un massimo ancora troppo basso del 5,4 di TNT. Troppo poco: ci si
dovrebbe attestare almeno a un 78 per cento». Massimo Campadese, partner
responsabile della practice Trasporti e logistica di Value Partners, mette
il dito sulla piaga e fornisce una sua ricetta per far diventare la
logistica un business redditizio.
Perché si guadagna così poco fornendo
servizi di logistica? Non si era detto che è un'attività proiettata sul
futuro visto che potrebbe integrare perfettamente attività tradizionali
come lo stoccaggio e il trasporto delle merci con la gestione informatica
di questi flussi?
«Il punto debole di questa attività è proprio il suo atto di nascita».
Che vuol dire?
«Glielo spiego. Si arriva alla
logistica, in genere, da due settori diversi: o dall'attività di
trasporto, come TNT, o da quella di stoccaggio, come le inglesi Tibbet
& Britten e Exel. Partendo da queste due attività tradizionali, ci si
è messi a fare anche la parte più nobile, cioè l'attività di
pianificazione, che è quella che richiede applicazione logica e l'uso di
software appropriati. Il risultato è che nessuno, finora, ha saputo
sfruttare bene il vero core business della logistica, cioè il supply chain
management».
A che cosa attribuisce questo ritardo?
«È semplice.
Secondo me non c'è stato finora un pensiero forte sulla logistica. Perché
le società di logistica possano avere un Ebitda più alto, occorre che
imparino a gestire per conto dei loro clienti tutta la catena del supply
chain management, dal fornitore al cliente finale».
Ma per fare questo le società di logistica dovrebbe entrare di più dentro le imprese:
dovrebbero ad esempio sapere chi sono i fornitori, quali i clienti. È
sicuro che le imprese, sempre gelose del proprio business, siano contente
di spiattellare questi "segreti" a un società esterna?
«Una certa
ritrosia delle imprese, per le ragioni che lei ha delineato, c'è
sicuramente. Ma va detto che si devono invece convincere che, lasciando ad
altri la gestione della logistica, manterrebbero comunque la possibilità
di decidere sulle cose veramente importanti: da chi comprare le materie
prime e i semilavorati, a quali clienti dare la priorità, e in generale le
politiche commerciali. La supply chain management è fatta per il 10 per
cento da scelte strategiche che devono rimanere all'interno dell'azienda e
per il restante 90 da routine».
Torniamo agli operatori di logistica. Possibile che nessuno abbia trovato finora
la chiave giusta?
«Possibile. Ripeto, è mancato un pensiero forte. Ma qualcuno,
come Deutsche Post e TNT, che è posseduta da Poste olandesi, ci sta
arrivando con il peso anche della sua potenza finanziaria. In Italia chi
ha avuto l'intuizione giusta è stato Pierluigi Crudele con Finmatica:
partendo da una società di informatica ha cercato di costruirvi attorno un
sistema di logistica, comprando la società di trasporto Merzario e la Sgl,
una società di logistica. La crisi della new economy non ne ha permesso il
decollo, ma l'intuizione è giusta: Crudele si è messo a tavolino e ha
capito dov'è il vero valore aggiunto della logistica».
Dunque il punto di partenza, più che l'attività di trasporto e lo stoccaggio, dovrebbe
essere una società d'informatica.
«Sì, società di software potrebbero farlo: potrebbero farlo, ad esempio, l'Ibm o Sema.
Ma anche le Poste italiane, come TNT e DHL, si stanno attrezzando per una vera gestione
integrata della logistica, dalla A alla Zeta (es. eboost)».
La parte progettuale più difficile della logistica qual'è? I flussi in entrata in
un'azienda, o in uscita?
«Certamente quelli in entrata. Ad esempio,
l'americana Dell, che gestisce da sola in modo innovativo la sua logistica
con risultati ottimi, in realtà gestisce meglio la seconda fase, quella
della produzione e della consegna, rispetto alla prima, quella dei
materiali in arrivo. Ed è tanto brava nella seconda parte che maschera
l'inefficienza della prima».
Nota: il contenuto del documento deve essere interpretato in relazione al periodo
in cui è stato redatto.
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