Il piano industriale sotto l'egida del Tribunale: un caso di esercizio provvisorio
di Andrea Panizza (Senior Partner Studio Impresa spa -
Consulenti di Direzione, Revisore Contabile, Vice Presidente di APRI -
Associazione Professionisti Risanamento Imprese) e Andrea Ferri (Dottore
Commercialista e Revisore Contabile, Curatore Fallimentare in Bologna)
Aprile 2011
Versione pubblicata sulla rivista "Amministrazione e Finanza" di IPSOA, n. 4/2011.
* * *
Introduzione
Perché parlare di egida del Tribunale?
Il termine egida deriva dal greco aigos (letteralmente
«pelle di»), ed era appunto la pelle
che proteggeva lo scudo di Zeus. Per questo
motivo, da sempre, accompagna il significato
di tutto ciò che si pone a protezione di
qualcosa di valore.
Questo termine appare oltre modo appropriato
per «inquadrare» il ruolo che il Tribunale
dovrebbe rivestire in una corretta ed
equa ottica di gestione della crisi, soprattutto
in seguito alle modifiche introdotte dal legislatore
alla legge fallimentare. Nel presente
contributo si riporta il caso di una società
(Alfa S.p.a.) operante nella progettazione,
sviluppo e produzione di prodotti e apparecchiature
diagnostiche, per la quale, a pochi
giorni dalla dichiarazione di fallimento, è
stata autorizzata la continuazione temporanea
dell'attività caratteristica d'impresa ex
art. 104 legge fallimentare. La continuazione
dell'attività ha consentito l'acquisto del complesso
aziendale da parte di una società multinazionale
estera; il tutto in forza di un Piano
Industriale redatto dalla Curatela in un
ottica di prosecuzione dell'esercizio di impresa
da parte di un potenziale acquirente.
I presupposti di base
E' noto come la crisi sia un fenomeno tipico
della vita di un'azienda che, così come ha
prospettive di generare valore, può incorrere
nel contempo nella situazione inversa, tale
da provocare ripercussioni negative sugli
azionisti prima, e su tutti gli stakeholder
poi. Risulta fondamentale, quindi, porre in
essere tempestivamente concrete modalità
operative per la gestione della crisi, posto
che gli effetti della stessa non si limitano ad
intaccare gli asset dell'azienda, generando
conseguenze meramente interne, ma, al contrario,
coinvolgono la struttura complessiva
della filiera entro cui l'impresa si colloca.
Intervenire tempestivamente nel processo di
deterioramento in atto è fondamentale per
valutare possibili ed eventuali processi di risanamento
e ristrutturazione, evitando così
il procrastinarsi di situazioni il cui naturale
epilogo è la caduta di valore economico delle
attività aziendali e del capitale.
Troppo spesso, anche ricorrendo all'impiego
di strumenti giuridici diversi dal fallimento,
si agisce con scarso tempismo riversando gli
effetti negativi sulla massa creditoria.
Anche un non corretto utilizzo
degli strumenti alternativi al fallimento,
ad esempio il concordato
preventivo, può rivelarsi dannoso
se non adeguatamente corredato
da idoneo e sostenibile
Piano di risanamento, redatto
con il fattivo apporto di tutti gli
organi di governance.
Si assiste, in taluni casi, a proposte meramente
liquidatorie, dove manca una «vera e
seria» proposta d'acquisto del compendio
aziendale da parte di un «terzo» competitore,
avente scopi puramente defatigatori rispetto
alle azioni esecutive dei singoli creditori, ritardando
la sentenza dichiarativa di fallimento
e dissipando così asset e valore. In
alternativa è preferibile una rapida pubblicazione
di sentenza dichiarativa di fallimento,
eventualmente seguita dalla predisposizione
dell'esercizio provvisorio che «fotografi»,
nell'immediato, le situazioni di diritto e di
fatto dell'impresa insolvente.
Il legislatore della riforma della legge fallimentare,
in particolare negli articoli dedicati
agli istituti concorsuali diversi dal fallimento,
ha introdotto un più ampio concetto di
crisi, inteso come preludio di una futura situazione
che non preveda il default (anche in
questo caso è necessaria la predisposizione
di un Piano di risanamento che preveda il
ritorno al valore entro un ragionevole lasso
di tempo). Alla luce di questa evoluzione
normativa si ritiene che il ruolo del Tribunale
necessiti di una rivisitazione. In epoca
precedente la riforma, la preposta autorità
giudiziaria svolgeva un ruolo più attivo all'interno
delle procedure concorsuali, proprio
nella consapevolezza che all'interno della
struttura del fallimento si riflettevano, oltre
ad interessi particolari dei singoli soggetti
coinvolti, interessi di ordine generale, poiché
lo stato di insolvenza di un'impresa riversa
i suoi effetti su di un numero considerevole
di rapporti economici e giuridici, con
conseguente impatto sull'economia locale o
nazionale.
La legge fallimentare, nelle diverse procedure
concorsuali, risultava, di conseguenza, influenzata
dalla visione di tutela dell'interesse
pubblico (si pensi alla possibilità di promuovere
d'ufficio l'istanza di fallimento).
Ora, pur non negando che un'impostazione
della procedura concorsuale
in un ottica marcatamente
pubblicistica appariva in
netto contrasto con l'evolversi
dei principi di libertà dell'iniziativa
economica, si deve tenere conto
dei riflessi che le crisi d'azienda,
quando sfociano nelle citate
procedure concorsuali, producono nei confronti
dei vari interlocutori (si pensi alle ripercussioni
sociali che investono il personale
dipendente delle imprese dichiarate insolventi).
Appare, pertanto, spontaneo chiedersi se
sia stata una scelta opportuna quella di «spodestare»
tout court il Tribunale del proprio
potere/dovere di condizionare in maniera
più incisiva le vicissitudini legate alla gestione
della crisi delle imprese, eliminando, ad
esempio nell'art. 6 L.F., il potere di cui godeva
l'autorità giudiziaria di dichiarare d'ufficio
il fallimento dell'impresa insolvente (scelta
legata, presumibilmente, ai numerosi dubbi
di legittimità costituzionale sollevati nei confronti
dell'art. 6, soprattutto con riferimento
al principio della terzietà-imparzialità del
giudice di cui all'art. 111 della Costituzione).
Appare, pertanto, opportuno intraprendere
una linea «mediana» tra la vecchia e la nuova
legge fallimentare, ove convivano, sinergicamente,
le istituzioni affiancate da professionisti
dotati di competenze manageriali tali
da essere in grado di «calarsi», seppur provvisoriamente,
nel ruolo dell'imprenditore
della società in stato di crisi o di default.
Sussiste, invero, sul tema una norma della
legge fallimentare rimasta invariata rispetto
al passato. Basti pensare che, nonostante all'interno
dell'art. 6 L.F. sia stato abrogato il
potere d'ufficio da parte del Tribunale, risulta
invariata la possibilità di presentare istanza
di fallimento da parte del Pubblico Ministero,
sebbene il suddetto potere sia stato, comunque,
circoscritto nel successivo art. 7 L.F.,
all'ipotesi in cui lo stato di insolvenza risulti
nel corso di un procedimento penale, ovvero
dalla segnalazione proveniente da un Giudice
Istruttore in seguito ad un rilievo effettuato
nel corso di un procedimento civile.
Tale procedimento è risultato, sulla base dell'esperienza
maturata nel corso degli ultimi
anni, particolarmente macchinoso e sofferente
a causa dell'odierna «congestione» delle
Procure Italiane; difetta, infatti, di quel
fondamentale e più volte citato presupposto
che è la tempestività d'azione, indispensabile
per intervenire con successo nella risoluzione
della crisi d'impresa.
Il ruolo del Piano
Gli scenari entro cui collocare la necessità di
redigere un Piano Industriale possono essere
molteplici. E' noto l'impiego dei Piani in situazioni
di start-up, di pianificazione e valutazione
di nuovi investimenti, di rilancio
aziendale, di crisi ed altri contesti, tutti generalmente
riconducibili a condizioni di
continuità aziendale. Meno frequentemente
si è portati a ipotizzare il loro utilizzo in
ambito fallimentare. In realtà anche in tale
contesto (si pensi all'istituto dell'esercizio
provvisorio), non appare corretto prescindere
dall'elaborazione di un Piano Industriale
che preveda l'evoluzione della gestione nell'ipotesi
di continuità dell'esercizio di impresa
(in parte o nel suo complesso). Ciò che cambia
è il soggetto destinatario dei benefici effetti
del Piano Industriale, vale a dire la massa
creditoria. Il potenziale acquirente, dell'intero
complesso aziendale piuttosto che
di singoli rami dello stesso, necessita, per
formulare al meglio la proposta di acquisto,
di una serie di informazioni acquisibili dal
citato documento elaborato dalla Curatela,
investita della gestione ordinaria dell'esercizio
di impresa, una volta identificato il complesso
dei beni oggetto di riallocazione. Essendo
diverso il contesto di collocazione del
Piano Industriale, vale a dire all'interno di
una procedura concorsuale, diversa deve esserne
la configurazione, atta ad eliminare
elementi di opacità informativa che potrebbero
generare dubbi e criticità nel potenziale
acquirente. Ecco perchè, una volta identificato
il complesso di beni organizzato da rendere
oggetto di potenziale riallocazione, la
Curatela sarà investita della gestione ordinaria(1),
inclusa l'elaborazione del Piano. La
capacità di eliminare una carenza informativa
che può rappresentare elemento di criticità
per il potenziale acquirente è l'elemento
che può distinguere, in positivo, il Piano connotandolo
di un certo appeal.
La struttura del piano
L'articolazione nella quale strutturare il Piano(2)
non può prescindere dalla focalizzazione
degli obiettivi prefissi che, nel caso
analizzato, coincidono con una plausibile
previsione di continuità aziendale, nella quale
considerare strategici gli atti ed i comportamenti
che siano in grado di garantire un'efficiente
gestione per gli anni previsti dal Piano
(ragionevolmente identificabili in tre
esercizi). La particolarità rappresentata dal
fatto che l'estensore del Piano (la Curatela)
non sia investito (se non momentaneamente)
dell'onere della gestione della società(3),
deve essere da subito evidenziata (tra gli obiettivi),
rilevando che i possibili sviluppi del
business sono riconducibili alle scelte del
management del futuro acquirente, che indirizzerà
i propri investimenti, e ogni altra
azione, in relazione alle proprie strategie così
come individuate. Dopo aver descritto gli
obiettivi del Piano, occorre svilupparne la
componente qualitativa rappresentata dall'analisi
di una serie di elementi sostanzialmente
riconducibili (in questo contesto) alla descrizione
della società, del business, nonché
dalle cause scatenanti la crisi. Questa analisi,
oltre a favorire la Curatela nello svolgimento
dell'esercizio provvisorio, risulta necessaria
per provocare (o confermare) l'interesse di
un potenziale acquirente. La descrizione della
società consiste in una breve ma esaustiva
descrizione delle informazioni di carattere
generale, quali la data di costituzione, la
compagine societaria al momento della dichiarazione
di fallimento e quella precedente
(qualora pertinente), gli organi sociali e la
localizzazione delle strutture aziendali. Piu
analitica deve essere, invece, la sezione nella
quale, analizzando il business della società,
si fornisce la descrizione dell'attività svolta,
sia essa di mera commercializzazione o di
produzione, provvedendo ad una puntuale
definizione dei beni e servizi offerti(4)
e del loro posizionamento nel mercato di riferimento.
Un elemento informativo di particolare
interesse è rappresentato dall'analisi
del «ciclo di vita del prodotto» attraverso le
varie fasi di introduzione, crescita, maturità
e declino, nonché del «posizionamento del
prodotto», ricorrendo, nel caso, anche a matrici
di portafoglio (si veda ad esempio quella
del Boston Consulting Group - BCG)(5)
che ne risaltino la collocazione in relazione al
rapporto tra quota di mercato e sua crescita.
Nel caso di Alfa s.p.a. è stato, infatti, dedicato
ampio spazio a questi aspetti, in particolar
modo alla descrizione dettagliata dei beni
rientranti nelle seguenti categorie:
- strumenti e sistemi analitici;
- reagenti;
- tecnologie ed altri prodotti.
E' in questa sezione del Piano che deve trovare
spazio la descrizione degli «elementi distintivi»
dell'impresa, ovvero di quelle caratteristiche
peculiari e relativamente esclusive
in grado di assicurare un certo grado di competitività
sotto l'aspetto tecnico, organizzativo
e commerciale e, quindi, rappresentare
elemento di interesse per un potenziale acquirente.
Nel definire questi elementi deve
essere seguito un criterio che porti ad elencare
solo gli elementi effettivamente caratterizzanti
l'impresa, e non gli attributi comuni
seppur rilevanti, poiché in grado di decretare
il successo o l'insuccesso della strategia
aziendale. Tra gli elementi distintivi aziendali
individuati in Alfa S.p.a. ed esposti nel Piano,
sicuramente va annoverata la titolarità di
un test diagnostico ritenuto tra i più sensibili
al mondo per la patologia cui si rivolge. Al
termine dell'analisi dei fattori «interni», è necessario
spostare l'attenzione sulle componenti
«esterne» all'impresa per fornire ulteriori
informazioni che consentano al lettore
(e potenziale acquirente) di acquisire le notizie
in grado di completare il quadro informativo
(di tipo qualitativo) e, conseguentemente,
indirizzare le proprie scelte. E' in questa
sezione del Piano che deve essere descritto
il ciclo di vita del settore in cui opera l'impresa,
fondamentale per l'orientamento delle
linee strategiche. Ampio spazio deve essere,
altresì, riservato alla descrizione della tecnologia
impiegata nei processi produttivi, in
quanto determinante per la realizzazione
del vantaggio competitivo, nonché alla descrizione
dei principali fornitori e clienti. Il
contesto nel quale viene redatto il Piano (impresa
fallita) impone ancor più sensibilità e
«produzione informativa» poiché la situazione
di crisi, anticipatoria della dichiarazione
di fallimento, molto spesso determina il depauperamento
di tutte quelle componenti
strategiche rappresentate da interlocutori
quali i clienti, i fornitori e i dipendenti. Funzione
del Piano è, quindi, anche quella di
definire la disponibilità dei principali fornitori
a supportare l'azienda nella continuità
d'impresa, cercando di descrivere le dinamiche
riconducibili alla definizione del prezzo
di acquisto (che influenza la determinazione
del costo di prodotto e del conseguente prezzo
di vendita). Allo stesso modo assume particolare
importanza l'indicazione del potenziale
portafoglio clienti, cercando di fornire
informazioni relativamente la disponibilità
alla prosecuzione dei rapporti commerciali
da parte dei principali clienti (anche successivamente
la dichiarazione di fallimento).
L'analisi approfondita di questi aspetti, effettuata
principalmente tramite contatti diretti
tra i responsabili delle funzioni interessate e
la maggior parte dei clienti e fornitori, ha
fatto sì che in Alfa S.p.a. potesse essere ragionevolmente
prevista la continuità dei rapporti
con questi interlocutori in quanto disponibili
a supportare l'impresa in questo
frangente. Sicuramente più complessa risulta
l'elaborazione della parte del Piano in cui
si provvede alla descrizione delle strategie da
sviluppare negli anni successivi al subentro
del nuovo competitore (l'aggiudicatario).
Proprio perché il ruolo che il Tribunale ricopre
in questo contesto è quello di preservare
tutte le componenti materiali ed immateriali
che rappresentano il patrimonio aziendale,
nell'ottica del successivo trasferimento all'acquirente,
la definizione delle conseguenti
strategie (siano esse di natura commerciale,
produttiva, organizzativa o finanziaria) non
può che essere ritenuta di pertinenza del futuro
acquirente. Produrre, all'interno del Piano,
indicazioni, seppur di massima, sulle
strategie potenzialmente applicabili in futuro
potrebbe risultare un'inaccettabile condizionamento
della componente quantitativa del Piano e della sua
fondamentale funzione informativa.
Anche lo sviluppo di considerazioni inerenti
la quantificazione delle risorse umane da impiegare
nel progetto di rilancio aziendale risulta,
ovviamente, pesantemente condizionato
dal contesto nel quale l'estensore del Piano
si trova ad agire. La definizione del numero
di addetti nel Piano redatto dalla Curatela
di Alfa S.p.a. è avvenuta tenendo conto
dei livelli di produzione previsti negli scenari
ipotizzati nel Piano e delle caratteristiche
dell'attività svolta. La Curatela, nell'elaborare
la sezione che anticipa il Piano economico,
finanziario e patrimoniale, provvede ad
evidenziare le principali cause che hanno
portato l'impresa allo stato di crisi irreversibile
dalla quale è derivata la dichiarazione di
fallimento, rimandando un maggior grado di
dettaglio espositivo, e di analisi delle cause
di crisi, alla relazione prevista dall'art. 33
della legge fallimentare. In ambito concorsuale
e in un'ottica meramente revisionale,
l'individuazione delle principale cause e circostanze
del dissesto rappresenta un importante
elemento informativo a sostegno della
quantificazione delle previsioni economiche
e finanziarie per gli esercizi successivi a
quello di elaborazione del Piano; vale a dire
che individuando il «tallone d'Achille» della
società fallita si concedono al potenziale acquirente
gli strumenti atti a focalizzare gli
sforzi per il rinvigorimento delle carenze societarie
che hanno portato al fallimento(6).
E' infatti con la rimozione dei principali elementi
di criticità che risulta possibile l'effettuazione
di previsioni sostenibili che possano
rappresentare elemento di interesse per i
terzi potenzialmente interessati all'acquisizione
del complesso aziendale. Partendo dal
presupposto che una precisa quantificazione
dei costi e dei ricavi può persino risultare
fuorviante, poiché strettamente condizionata
dalla situazione economico-finanziaria e dalle
caratteristiche del potenziale acquirente,
particolarmente importante risulta, invece,
una chiara esposizione dei criteri (assumptions)
che stanno alla base delle previsioni
di cui agli schemi di Conto Economico del
Piano. L'elaborazione di schemi di Stato Patrimoniale
e Rendiconto Finanziario (fondamentali
nelle loro varie configurazioni in
contesti diversi da quello analizzato) risulterebbe
così pesantemente influenzata dalla tipologia
di fonti finanziarie a cui ricorrere
per l'operazione di acquisto tale da renderla
inutile (o addirittura fuorviante). Si ritiene,
pertanto, sufficiente corredare il Piano di
schemi di Conto Economico (preferibilmente
in diverse configurazioni) che consentano,
sulla base delle assumptions preventivamente
individuate e analiticamente descritte,
l'esposizione del risultato economico a livello
di Risultato Operativo.
All'analisi finanziaria, difficoltosa e verosimilmente
approssimativa, si preferisce, pertanto,
lasciare ampio spazio all'analisi economica
dell'attività operativa, ricorrendo, altresì,
a previsioni di scenari alternativi che
evidenzino, anche, situazioni di potenziale
criticità tali da supportare (ed eventualmente
condizionare) il potenziale acquirente nella
sua valutazione(7).
Questa sezione del piano, nel caso di Alfa S.p.a., è
stata elaborata ipotizzando due scenari che differiscono
tra loro unicamente nella previsione della produzione
(o meno) di uno specifico test diagnostico.
In entrambe le ipotesi le componenti
e assumptions del Piano sono il risultato
di un'approfondita analisi dell'attività, delle
performance degli anni antecedenti la dichiarazione
di fallimento e di quelle prudenzialmente
ipotizzabili per gli anni del Piano a
seguito della rimozione delle cause di crisi e
conseguenti inefficienze. In particolare, potendo
disporre di informazioni di natura amministrativa
annotate con l'applicazione del criterio di
«destinazione», e di altre informazioni
derivanti dal sistema di controllo di gestione
e contabilità analitica aziendale, la
Curatela è stata in grado di elaborare, per
gli anni del Piano, Conti Economici previsionali
che evidenziassero le performance di
ogni singola divisione, ovvero categoria di
prodotto, (a livello di Margine di contribuzione)
e della società nel suo complesso (a livello di
Risultato Operativo), tenendo conto, in
corrispondenza della componente rappresentata
dagli ammortamenti, dell'effetto
derivante dall'acquisto dalla procedura dei
beni immateriali (intangibles) e dell'immobile
industriale nel quale viene svolta l'attività
d'impresa. Nella
Tavola 1
viene proposto il Conto Economico previsionale
per gli anni 2010 e 2011 del Piano, con evidenziazione
delle performance a livello di singola divisione
(1 e 2) e dei costi comuni non allocati alle
singole divisioni.
L'analisi temporale del dissesto:
interruzione e ripristino del going
concern nell'esercizio provvisorio
Nella
Tavola 2
vengono esposte le fasi che, generalmente,
intercorrono tra l'interruzione del going
concern(8)
(a seguito della sentenza dichiarativa di
fallimento) ed il suo (seppur precario)
ripristino (fase T+1), con conseguente
valorizzazione degli asset aziendali
(primi fra tutti l'avviamento e gli altri intangibles
quali marchi e brevetti) altrimenti destinati
ad un valore prossimo allo zero.
L'egida del Tribunale, nel significato evidenziato,
rassicura tutti gli stakeholder. Infatti:
- le banche concedono alla Curatela la nuova
finanza necessaria per il rilancio dell'impresa;
- i fornitori, garantiti dal soddisfacimento
del proprio credito in prededuzione, consentono
la ripresa della necessaria fornitura delle
materie prime;
- i clienti, garantiti da un imprenditore che è
organo del Tribunale, ritornano ad avere fiducia
nella governance;
- le maestranze, informate da un soggetto
super partes della reale situazione della società,
si impegnano al massimo delle proprie
potenzialità per rilanciare l'impresa, anche
tutelati da una politica di salvaguardia dei
loro diritti per il tramite della Cassa Integrazione
Guadagni Straordinaria (C.I.G.S.).
L'intervento è considerato «straordinario»
proprio perché derogatorio rispetto all'ordinaria
finalità della C.I.G. che, normalmente,
è diretta a consentire la prosecuzione dell'attività
produttiva e la conservazione del reddito
per i lavoratori in situazione di crisi che
possono essere affrontate con un Piano di
risanamento. La C.I.G. straodinaria nell'ipotesi
di fallimento tende ad evitare che, cessata
l'attività aziendale per uno stato di insolvenza
accertato, o per una grave esposizione
debitoria, il curatore debba procedere conseguentemente
con il licenziamento collettivo
del personale occupato. La C.I.G. straordinaria
viene concessa a beneficio della procedura
fallimentare, ma direttamente a favore dei
lavoratori, fa sì che gli stessi - sulla base del
provvedimento amministrativo di ammissione - siano
sospesi dalla prestazione lavorativa, ma
acquisiscano contestualmente un diritto
soggettivo al trattamento integrativo,
azionabile nei confronti dell'INPS. Il ricorso
a questo strumento, per il periodo necessario
a consentire la cessione, a qualunque titolo,
dell'azienda o di suoi rami, attraverso una
serie di deroghe rispetto alle normali tutele
concesse ai lavoratori ai sensi e per gli effetti
di cui all'art. 2112 c.c., rende al contempo
conveniente per il potenziale acquirente l'acquisto
del complesso aziendale o, comunque, il passaggio,
senza oneri derivanti dai pregressi rapporti di lavoro.
L'impresa, così dotata di nuova «linfa» e di
una rinnovata managerialità, vive nella gestione
dell'esercizio provvisorio una situazione
di start-up (tipicamente da tre a sei mesi)
finalizzata a fornire al mercato, ovvero ai potenziali
futuri competitori, sia il Piano Industriale
della gestione provvisoria, sia quello
degli esercizi a venire.
I possibili acquirenti, grazie ai moderni strumenti
previsti dalla legge fallimentare nell'ambito
della gara di vendita del compendio aziendale,
sono incentivati a partecipare all'incanto,
anche per le agevolazioni finanziarie previste,
quali ad esempio:
- il trasferimento graduale dei lavoratori in
C.I.G.S. ai sensi dell'art. 2112 c.c.;
- l'accollo del T.F.R. maturato in capo all'aggiudicatario
a scomputo del prezzo minimo della gara di vendita;
- la rateizzazione del saldo prezzo opportunamente
garantita da fideiussione bancaria.
* * *
Note:
(1): Nel rispetto di quanto previsto dall'art. 104
della Legge Fallimentare.
(torna su).
(2): I contesti che sono in grado di orientare le
modalità di elaborazione del Piano possono essere riconducibili a situazioni di
start-up, di nuovo investimento, di pianificazione interna, di consolidamento,
di rilancio, di risanamento, ecc. Allo stesso modo, diversi interlocutori sono
definibili come soggetti destinatari del Piano. Tra quelli «interni» si contano
le singole funzioni aziendali e il management, mentre tra quelli «esterni» i
shareholders, gli Istituti di Credito e Consorzi Fidi, le Istituzioni Pubbliche
(sia nazionali che sovranazionali), i clienti, i fornitori, altri finanziatori,
ecc.
(torna su).
(3): L'elaborazione di un adeguato documento di
pianificazione, che evidenzi la previsione economico-finanziaria per il periodo
riconducibile alla durata dell'esercizio provvisorio, risulta, a sua volta,
strumento indispensabile per la gestione da parte della Curatela.
(torna su).
(4): Di particolare importanza è mettere in evidenza
quelli tutelati da diritti (ad esempio marchi e brevetti).
(torna su).
(5): Multinazionale americana di consulenza strategica
che ha ideato una matrice che rappresenta uno strumento di analisi del portafoglio
di business che pone in relazione tra loro il tasso di crescita del mercato e la
quota di mercato coperta.
(torna su).
(6): Cfr. Atti del convegno del Dott. Pasquale Liccardo
del 5 marzo 2010 (Ravenna) in tema di esercizio provvisorio.
(torna su).
(7): Si veda «Verifiche di attendibilità dei piani di
risanamento» di A. Quagli, in Amministrazione&Finanza n. 2/2011, ed. IPSOA e
«La sostenibilità del piano industriale: applicazione degli stress test» di
A. Quagli, A. Panizza e M. Gennari, in Controllo di Gestione n. 1/2011, ed. IPSOA.
(torna su).
(8): Principio della prospettiva di continuità
aziendale.
(torna su).
Nota: il contenuto del documento deve essere interpretato in relazione al periodo
in cui è stato redatto.
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