Responsabilità, un valore multinazionale
di Stefano Salis
Il Sole 24 Ore
Giovedì 4 dicembre 2003
Iniziamo con un'ipotesi. L'amministratore
delegato di una grande azienda, poniamo petrolifera, mette a punto,
investe e vara un programma di riduzione degli infortuni. Il
programma funziona perfettamente, gli infortuni si riducono a zero,
la produttività dello stabilimento aumenta e così la voglia di
lavorare degli addetti. Ebbene: questo manager ha compiuto
un'operazione di responsabilità sociale (Csr) (in questo caso verso
degli stakeholders interni, i lavoratori) o ha, semplicemente,
eseguito una razionalizzazione dei costi e massimizzato la
performance degli operai, compiendo solo un'operazione (benemerita)
di maggiorazione del reddito dell'impresa?
Ancora: un altro manager
decide di smaltire i rifiuti tossici di un'azienda, andando ben
oltre i limiti imposti dalla legge. Facendolo si accorge che il
processo di smaltimento è migliorabile in più punti: ne guadagna, sì
l'ambiente circostante (cioè tutti gli stakeholders esterni
dell'azienda), ma anche la redditività della filiera. Di nuovo:
siamo di fronte a un'azione di Csr o no? Gli esempi potrebbero
fioccare, le risposte non sono univoche. Le aziende, in questi
ultimi anni soprattutto, si sono "sbizzarrite" nel trovare pratiche
di responsabilità sociale. Ma, probabilmente, la verità sta nel
mezzo: sempre più, infatti, ci si accorge che le pratiche di
responsabilità sociale aumentano non solo la reputazione e la
credibilità di un'azienda, ma ne migliorano in molti casi anche i
conti economici. Almeno nelle strategie di lungo periodo.
La ricerca Istud. Non essendo possibile definire
in maniera precisa cosa sia la
responsabilità sociale delle imprese, né essendo possibile
identificare un modello unico di pratica, una ricerca promossa
dall'Istud (Istituto studi direzionali) (omissis)
ha almeno reso evidente, però, che essa sta
impattando e trasformando la strategia, la comunicazione,
l'organizzazione e lo stesso stile di management delle
multinazionali europee, influenzando le attività core delle aziende.
Il progetto, denominato Rebus (RElationship between BUsiness &
Society) si è articolato nell'arco di due anni e ha ricostruito la
percezione che il management e la società nel suo complesso hanno
del tema attraverso 28 casi di studio di grandi imprese in Italia,
Francia, Germania e Svizzera. «La creazione e la diffusione nelle
imprese di una cultura di Csr - dice Marella Caramazza, direttore
generale dell'Istud - passa attraverso il susseguirsi di momenti in
cui la Csr influenza vicendevolmente opzioni strategiche e soluzioni
organizzative e produce, nei casi più auspicabili, lo sviluppo
armonico e coerente di entrambe le dimensioni». Un'eccellenza,
quest'ultima, non sempre raggiunta. E non mancano le sensazioni
critiche. Soprattutto perché spesso - e lo ha ricordato ieri Mauro
Magatti, docente dell'Università Cattolica di Milano - le
misurazioni di un effettivo ritorno economico delle operazioni di
Csr sono piuttosto difficili. Ritorno che molti dei rappresentanti
delle aziende interpellate hanno identificato sostanzialmente in un
accrescimento della brand equity. La ricerca è doppiamente
interessante poiché effettuata sul top management, che spesso
percorre in solitaria la strada della Csr e solo in un secondo
momento riesce a farsi seguire dai collaboratori. D'altra parte i
risultati dicono che la sperimentazione di pratiche socialmente
responsabili «porta - continua Caramazza - i membri
dell'organizzazione ad apprendere nuovi modi di operare e
successivamente a consolidare prassi e valori, assenti fino ad ora
nella cultura dell'impresa, compatibili con le attese di chi
rappresenta, a vario titolo, il contesto esterno in cui l'impresa
opera».
Le evidenze. Eppure le perplessità resistono, rispetto a
certe evidenze sperimentali. Dato per scontato che la Csr è poco
incisiva sull'innovazione del business o di prodotto, i manager
intervistati fanno fatica anche a quantificare l'investimento in
Csr. Più netta la spaccatura che emerge nella ricerca Istud in
merito alla comunicazione delle azioni. Si avverte la presenza di
due filosofie opposte: quella del «fatti non parole» e quella del
«parlarne per fare cultura»; quest'ultima, secondo l'istituto di
ricerca, sembra quella che più probabilmente si affermerà in futuro.
Ancora indietro siamo nell'organizzazione. Se il top management è
direttamente coinvolto nella gestione di questa strategia (e quasi
sempre ne è l'ispiratore) la partecipazione e il coinvolgimento del
middle management sono decisamente limitati e una funzione specifica
Csr esiste solo in poche realtà. La leadership è ancora decisiva e
il processo decisionale è prevalentemente direttivo e dall'alto
verso il basso.
Dall'alto. E se dall'alto arriva, nella singola
azienda, l'input verso la Csr, le imprese non sembrano favorevoli,
invece, ad una regolamentazione dall'alto del tema nel suo
complesso. Nella tavola rotonda che ha visto la partecipazione di
alcune delle aziende coinvolte è emerso che la sollecitazione del
legislatore è benvenuta, purché non si tramuti in un sistema di
vincoli e che finisca per premiare solo la filantropia. Una
posizione che è stata ribadita anche da Caramazza: «Il progetto del
ministero del Welfare presentato a Venezia non lascia libertà
d'azione nella Csr». Ma il terreno è fertile e le proposte non
mancano. Intanto proprio l'altro giorno il ministero e Unioncamere
hanno firmato un protocollo d'intesa, per promuovere azioni di
sostegno alla diffusione di una cultura della responsabilità
sociale.
Nota: il contenuto del documento deve essere interpretato in relazione al periodo
in cui è stato redatto.
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