Troppi ostacoli per uscire dalla crisi
di Alessandro Plateroti
Il Sole 24 Ore
Giovedì 11 dicembre 2003
L'esplosione della crisi finanziaria della Parmalat - e prima ancora il
crack della Cirio - hanno messo in evidenza l'ennesima anomalia italiana:
l'inadeguatezza dell'attuale quadro normativo in tema di fallimenti e
ristrutturazioni - o turn-around - aziendali. Mentre in Europa Paesi come
Gran Bretagna, Francia e Germania hanno già aggiornato più volte le
normative sui fallimenti per adeguarle ai nuovi scenati economici,
tecnologici e geopolitici, in Italia il sistema è ancora governato da una
legge varata 60 anni fa, il cui carattere è estremamente punitivo e umiliante
per l'imprenditore ed estremamente rischioso anche per gli altri soggetti
- a cominciare dalle banche - che sono chiamati o si fanno avanti per
gestire l'emergenza.
La legge è quindi del tutto "obsoleta" rispetto alle necessità delle
imprese e del mercato. Non solo. Malgrado la procedura fallimentare degli
Stati Uniti - il cosiddetto Chapter Eleven - sia stata presa
formalmente come punto di riferimento nel dibattito normativo perché
garantisce velocità di intervento e tutela della continuità del
business, in Italia il cammino della riforma si è fermato ben distante
dal traguardo "americano": il Chapter Eleven "italiano" è rimasto
prigioniero del braccio di ferro tra le forze di governo sulla scelta tra
due proposte di riforma concorrenti su cui ancora non c'è intesa.
In questo Forum abbiamo cercato di analizzare il futuro del turn-around
con esperti: Claudio Dematté (presidente Aifi, Associazione italiana degli
investitori istituzionali nel capitale di rischio), Gaetano Micicché
(responsabile Large corporate and structure finance di Banca Intesa),
Stefano Parisi (direttore generale di Confindustria), Michele Vietti
(sottosegretario alla Giustizia) e Giuseppe Zadra (direttore generale Abi).
* * *
Le esperienze internazionali insegnano che il successo di un turn-around è
legato a due fattori: velocità e tutela dell'integrità del business.
In Italia non si ha ancora nè l'una nè l'altra e per un'impresa in crisi
emergere da un'amministrazione controllata è quasi impossibile. Perché?
Dematté. Due constatazioni. La prima è che la nostra legge
fallimentare è del 1942: in 60 anni le condizioni economiche e geopolitiche
sono radicalmente cambiate e le possibilità per un'impresa di cadere in
stato di crisi sono di gran lunga più elevate. La seconda è che oggi le
imprese hanno, nel loro attivo, poste rilevanti di tipo intangibile. Il loro
valore è elevatissimo se le cose vanno bene, ma si azzera nel momento in cui
si fa un bilancio da liquidazione. Ma esistono anche altri problemi. Come
Aifi abbiamo constatato che non ci sono in Italia fondi specializzati nel
turn-around e che il numero di operazioni è molto limitato. Secondo noi i
motivi sono questi. Delle quattro procedure previste dalla legge, tre
- concordato preventivo, amministrazione controllata e amministrazione
straordinaria - sono disegnate per affrontare il recupero dell'impresa. Una
è disegnata per risolvere la chiusura dell'azienda quando la situazione è
irrecuperabile. Delle prime tre nessuna svolge queste funzioni nei fatti.
La prova è che dall'amministrazione controllata, designata in particolare
per le grandi imprese, quasi mai si riemerge. Ci sembra che i motivi possano
essere questi. Primo, i criteri di ammissione alle procedure di risanamento
sono eccessivamente rigidi. Secondo, non esiste un meccanismo che metta
l'azienda in mano a professionisti del turn-around. Terzo, si corrono rischi
eccessivi nel prendere in carico un'azienda, parte di un gruppo o di una
società in stato di insolvenza. Inoltre, le tre procedure hanno un'impronta
pesantemente punitiva verso i comportamenti che vengono sovente giudicati
ex-post distrattivi, anche quando sono semplici comportamenti di gestione
ordinaria.
Onorevole Vietti, cosa sta facendo per risolvere questi nodi?
Vietti. Come è
noto, una commissione ministeriale ha elaborato delle ipotesi, e purtroppo
uso il plurale, di riforma della legge fallimentare. Il risultato tecnico
a questo punto esigerebbe un trattamento di carattere politico, una sintesi
che consenta di fare una proposta di legge delega. Sarebbe un naturale
completamento del diritto societario: riformata la fisiologia delle società,
sarebbe logico occuparsi della patologia. Per fare questo credo sia
necessario trovare l'accordo tra sintesi politica ed elaborazione tecnica,
proprio perché parliamo di legge delega e non di legge. Le norme del '42 si
ispirano al principio della tutela degli interessi dei creditori e a questi,
di fatto, sacrificano tutto. L'idea era di massimizzare gli interessi dei
creditori rispetto all'attivo fallimentare spacchettando in qualche modo
l'azienda. Tutti gli istitui che la legge fallimentare riconosce - le
revocatorie, l'ufficio pubblico del curatore, il ruolo di giudice delegato,
le responsabilità - furono costruiti con questa logica. Purtroppo questi
strumenti hanno oggi un "bilancio fallimentare". Non si riesce a garantire
contemporaneamente la salvaguardia degli interessi dei creditori e la
celerità della procedura perché di fatto i due interessi si rivelano
incompatibili. La procedura di liquidazione è assolutamente insufficiente a
soddisfare i creditori ed eccessivamente costosa: spesso assorbe gran parte
dell'attivo fallimentare. Non solo. Poiché la procedura fallimentare si
innesta nel circuito vizioso del processo giudiziario, che come è noto ha
tempi lunghissimi, finisce per essere eterna, con un danno complessivo
per tutti: creditori, azienda, imprenditore, sistema giudiziario. La legge
Prodi tentò di cambiare le cose: di privilegiare anziché l'interesse dei
creditori, il loro soddisfacimento e di dare priorità all'interesse
dell'apparato produttivo. Infatti la competenza della vigilanza va
all'attività produttiva e si parla di amministrazione della grande impresa
in crisi. Credo che il problema sia capire qual è l'interesse forte,
preminente, che vogliamo sia tutelato dalla nuova legge. A mio avviso, lo
scopo di una moderna procedura fallimentare è distribuire i rischi
dell'insolvenza in modo da neutralizzarli o, almeno, controllarli, per far
si che siano il più possibile rischi dell'impresa e non di carattere
personale. Credo dunque che la centro della prossima legge non stia più
l'interesse dei creditori o quello della produzione, ma la stabilità del
mercato, cioè la relazione commerciale oggettivamente intesa. Tenendo conto
che l'impresa non è una monade, ma sta dentro un sistema e la sua crisi può
determinare un effetto domino.
Le banche sono spesso accusate di non fare abbastanza per le imprese,
soprattutto quando questa sono in crisi. E' più facile procedere a un
write-off che tenere in bilancio un credito in sofferenza?
Micciché. Questa era l'impostazione del passato, non quella del
presente. Il primo problema da risolvere è di carattere culturale: in
Italia la dichiarazione dello stato di crisi è considerata un'ignominia,
quindi si cerca di rinviarla il più possibile. Si arriva spesso così allo
stato di crisi non per decisione dell'imprenditore ma per volontà di terzi,
creditori o banche. Si pensa, ma non è vero, che le banche diventino
proprietarie dell'azienda. Esse hanno dimostrato negli ultimi tempi di poter
gestire in maniera anticipata, anche stragiudiziale, le crisi delle aziende.
Secondo me occorre anticipare le procedure concorsuali e cercare soluzioni
di assistenza continuativa alla clientela per uscire dalla crisi con un
turn-around stragiudiziale.
Parisi. Innanzitutto, non è detto che dietro la crisi di un'impresa
ci sia per forza una cattiva gestione da parte dell'imprenditore: alla
base dei problemi possono esserci normali andamenti del mercato, nuove
tecnologie. Se l'imprenditore è restio a dichiarare la crisi è per colpa
della legislazione in vigore, che spinge verso comportamenti patologici.
Il controllo dell'imprenditore sull'impresa fa si invece che la tensione sia
massima. A mio avviso, i veri problemi dell'attuale legge fallimenatre sono
due: da un lato, un eccessivo ruolo dei giudici, che, potendo intervenire
in tutte le fasi della procedura fallimentare, danno un profilo penale
all'intero processo; dall'altro lato, il ruolo dell'imprenditore, che è
immediatamente esautorabile dalla gestione dell'azienda. Fondamentale per
questa famosa riforma del diritto fallimentare è che si realizzi a breve e
sia abbastanza organica con la riforma del diritto societario che
l'onorevole Vietti ha ricordato. Anche la recente riforma fiscale è in
questo senso un pezzo importante del quadro. Siamo dunque di fronte a una
scelta. C'è una commissione che ha fatto il suo lavoro al ministero e due
testi. Uno ha una cultura prevalentemente conservatrice: il ruolo del
giudice e la giurisdizionalizzazione di tutta la procedura resta molto
forte. L'altro guarda al problema in modo più moderno, più di mercato.
La velocità e la tutela dell'integrità del business è ciò che a noi
interessa. Sarebbe importante se già dai primi mesi del 2004 potessimo
completare l'intero processo di riforma. Avremmo così la possibilità di
girare il mondo e dire «venite a investire in Italia, perché abbiamo
completato la riforma del diritto societario, fiscale e fallimentare,
tenendo conto delle moderne esigenze di mercato». Spero che il Governo
scelga tra i due testi senza la logica del compromesso: l'obiettivo è
riequilibrare le relazioni commerciali e, nel fallimento, dare una seconda
chance soprattutto all'imprenditore.
Zadra. Mi pare che ci sia concordia sull'analisi storica: la legge ha
più di sessant'anni e niente vale a lungo nel campo delle regole d'impresa.
Ma c'è di più: la legge non ha salvaguardato alcun valore e nel complesso
la maggior parte del danno si è scaricato sul sistema bancario. Se gli
attuali procedimenti di rimedio non hanno funzionato, non è soltanto per
motivi legati alla filosofia delle procedure concorsuali. Ci sono due
specifici aspetti. Dapprima i tempi di intervento. Uno dei punti essenziali
della nostra richiesta di soluzione è di avere un provvedimento del giudice
per il freeze immediato, simile al Chapter Eleven americano,
che renda impossibili comportamenti opportunistici da parte di singoli
creditori. Con il congelamento, tutte le parti interessate possono muoversi
con tranquillità reciproca. Poi, è questo è l'aspetto dominante, occorre
eliminare la minaccia di sanzioni penali (o civili) che incombe su chi si
attiva (banca, fornitori) per risanare l'impresa, nel caso in cui,
purtroppo, l'intervento non vada a buon fine. Dematté lo ha detto: esistono
casi in cui si è stati travolti da una crisi avvenuta tra passaggi di
proprietà precedenti. Ci piacerebbe che questa combinazione di elementi
trasformasse l'articolo 4 della proposta nel nostro Chapter Eleven.
Durante il freeze la maggioranza dei creditori può decidere
rapidamente su un piano di risanamento, in condizioni di sicurezza per
gestire la crisi. Oggi le amministrazioni controllate finiscono al 96%
in fallimenti, che durano sei o sette anni. Le perdite di tutti i creditori
sono inevitabili e ingenti. Il sistema bancario - abbiamo fatto conti
ripetutamente - subisce costi che derivano dalle procedure fallimentari,
pari a una maggiorazione di un punto, un punto e mezzo dei tassi attivi.
Insomma, l'inefficienza delle procedure fallimentari è, anche da questo
punto di vista, una vero e proprio danno per la collettività.
Eppure sotto accusa sono sempre le banche...
Micciché. In questi ultimi anni il sistema bancario ha svolto un
ruolo di forte supporto alle aziende grandi, medie e piccole. In particolare
in questo ultimo periodo in cui il mercato dei capitali è risultato quasi
del tutto assente, ribaltando sul sistema bancario l'onere di tutti i
rifinanziamenti e ristrutturazioni. Il sistema bancario ha tenuto molto
bene. Abbiamo visto imprenditori che per tempo sono stati capaci di
sostanziali cambiamenti, modifiche nel management e di concentrazione di
redditizie aree di business. In questi casi le banche hanno contribuito
alla valorizzazione dei rami aziendali concedendo, direi con coraggio e
dove necessario, nuove linee di credito. Per quanto riguarda Banca Intesa,
abbiamo creato delle strutture specifiche per settore, i cosiddetti Grm
(Global relationship managers) che si dividono le aree di business.
L'obiettivo è quello di essere quanto più focalizzati possibile sui
bisogni delle aziende per assisterle a 360 gradi. Il rapporto con il
cliente deve essere improntato alla continuità della relazione nel tempo.
Per quanto riguarda il venture capital, i fondi di private equity e le
assenze di capitale di rischio, va detto che in Italia non c'è una gran
cultura del capitale di rischio e al Centro-sud è quasi totalmente
assente. Però bisogna valorizzare una parola che si sente usare raramente:
"uomo". Credo che siano pochissimi gli uomini per tutte le stagioni, in
grado cioè di gestire uno sviluppo aziendale e anche il turn-around o
situazioni di crisi.
Negli Stati Uniti uno dei nodi principali del turn-around è il
bilanciamento tra esigenze dei creditori e quelle degli azionisti. Come
state affrontando questo porblema?
Vietti. Per la verità la proposta normativa come tutti hanno ricordato
è in stallo, nel senso che ci sono due ipotesi di soluzione che su molti temi
sono alternative. Per questo, dicevo, è necessario un intervento di sintesi
politica che non sia, come Parisi teme, una mediazione al ribasso. Sino
cinque i criteri che devono ispirare la soluzione finale della riforma
fallimentare. Il primo è la tempestività: bisogna essere rapidi nel tentare
di prevenire la crisi e nel possibile risanamento o nella ipotetica
liquidazione. Possiamo inoltreimmaginare incentivi di ordine fiscale, che in
qualche modo agevolino la possibilità di fare emergere la situazione di crisi
in via preventiva. E poi incentivi in termini di protezione: il piano che
viene approvato da imprenditore e creditori deve avere la garanzia che anche
in caso di insuccesso le parti siano tutelate. Secondo criterio ispiratore:
l'autonomia privata. Se la filosofia della riforma deve privilegiare la
tutela delle relazioni commerciali, che sono privatistiche, deve essere dato
un grande ruolo all'autonomia privata nella soluzione della crisi. Sono i
privati i primi valutatori del rischio, non il giudice. Il piano di
risanamento, come diceva Zadra, deve essere frutto dell'elaborazione in
autonomia dei privati e della valutazione che fanno imprenditore e creditore.
Dopodiché, certo, è necessaria una formula di ratifica da parte del
Tribunale: un'omologazione di legittimità, non una verifica di merito.
Terzo, il ruolo del giudice. Lo diceva già Parisi, il giudice deve essere
ricondotto a funzioni proprie della girisdizione e non a funzioni della
gestione aziendale. Quarto, la preservazione del valore dell'impresa.
Anche se in crisi, o in liquidazione, l'impresa resta un valore che non va
disperso. Ciò vuol dire preservare il ruolo dell'imprenditore, non avere un
atteggiamento punitivo nei suoi confronti: spesso l'imprenditore subisce
anche una crisi di sistema. Il fallimento può diventare, come succede in
Usa, una "learning experience", un'esperienza formativa, e non una grave
colpa. Sono convinto che per il fallimentare, come per il societario,
il rimedio penale debba essere l'estrema ratio. Quinto punto, la revisione
del sistema delle revocatorie. La stabilità degli atti dell'impresa in crisi
è un valore e come tale va tutelato. Ma dobbiamo uscire dalla logica per cui
il finanziatore dell'impresa in crisi finisce per diventare corresponsabile.
Il sistema creditizio deve sviluppare con le imprese relazioni finanziarie
diverse, di monitoraggio, aiuto, controllo, supporto, verifica. Non dico si
debba arrivare a un albo speciale per chi si occupa di fallimenti, ma
certamente ci deve essere un grosso sforzo di professionalità.
Esiste un deficit di manager che sappiano gestire la crisi?
Dematté. Esiste: abbiamo manager di grande qualità, ma non
abbastanza. Quello che però vorrei provare a capire è questo: lasciando da
parte la gestione del fallimento, non si potrebbe trovare un meccanismo
normativo che legittimi gli accordi stargiudiziali per la gestione della
ristrutturazione? Sarebbe già un intervento efficace perché, nei fatti, le
ristrutturazioni importanti fatte fino adesso sono accordi stragiudiziali.
Con un grave problema però: che un accordo stragiudiziale su un'azienda in
stato di insolvenza può successivamente, se ricade in insolvenza, diventare
sanzione penale nei confronti di coloro che l'hanno gestito. Ma non è
sufficiente il freeze per salvare un'azienda, occorre anche nuova
finanza. Ci sono aziende che stanno letteralmente deperendo perché non c'è
nuova finanza nel campo della distrubuzione. L'onorevole Vietti ha indicato
i cinque principi da seguire, ma ci sono correttivi per tamponare la
situazione. Per quanto riguarda il management, credo che l'intera impalcatura
delle procedure finora sia stata centrata sulla gestione dello stato
fallimentare, dandolo per scontato. E' naturale allora che si siano formati
professionisti che si occupano di gestione fallimentare. L'assenza, mi pare
che l'abbia detto anche Zadra, di una procedura che consenta la riemersione
di un'azienda ha fatto si che, mancando l'esercizio, non si sia formata
neanche la funzione. Gli esperti di turn-around sono persone che hanno
qualità molto particolari. Mi si potrebbe chiedere: «Come mai l'università
non ha formato esperti di turn-around?». In realtà, abbiamo fatto una serie
di inziative su cosa vuol dire gestire il turn-around, solo che
l'imprenditore in stato di turn-around non viene.
Micciché. Se ci sono marchi, prodotti, fatturati e posti di lavoro, se
ci sono quindi mercati da sviluppare, tutto ciò va rispettato. Il nostro
obiettivo è quello di intervenire, non solo per evitare perdite d'esercizio,
ma in una logica di sviluppo. L'attuale struttura del sistema bancario credo
che agevoli interventi rapidi nell'esaminare le situazioni difficili; infatti
la variabile tempo risulta spesso determinante nel riuscire ad assicurare
continuità alle aziende mantenendo la fiducia di tutti gli stakeholder,
cioè dei fornitori, dei clienti e delle forze lavoro. Di recente credo che un
esempio di questo modo di operare possa essere rappresentato dalla
ristrutturazione del Gruppo Piaggio che ha visto impegnate circa 25 banche.
Con un imprenditore credibile e affidabile, con un piano industriale serio
di sviluppo e di rilancio, le banche sono riuscite in tempi rapidi a gestire il
turn-around. Nel 1992 sono stato chiamato a gestire il turn-around del Gruppo
Cameli; c'erano 124 banche. Solo organizzare un comitato ristretto era un
problema. Oggi invece c'è un sistema dove al tavolo si siedono sei o sette
banche che rappresentano quasi sempre l'80-85% dei creditori. Questo è
certamente un fattore positivo e di accelerazione delle risposte alle
situazioni di crisi.
Dematté. Vorrei aggiungere che sembra intravedersi nel sistema bancario
anche un altro processo molto importante, quello di enucleare le attività
di turn-around in unità distinte, sorta di private equity per spin-off. Un
tempo le banche sapevano gestire il tentativo di proteggere un credito in una
procedura fallimentare ma non avevano all'interno know-how sufficiente per un
turn-around. Poi si sono trovate nella necessità di doverlo fare. Sarebbe
positivo se all'interno del sistema bancario questi nuclei, che si sono di fatto
sperimentati su singole operazioni, prendessero forma anche distinta.
A proposito di uomini, che ruolo hanno i dipendenti nel processo di
turn-around?
Parisi. Quesro è un aspetto delicato. Il problema di fondo è salvare
tutto il know how che c'è all'interno dell'azienda, fra cui anche, ovviamente,
i lavoratori; cambiare la logica del turn-around vuol dire anche salvare molti
più posti di lavoro e dare un futuro all'azienda in cui c'è stata la crisi.
Micciché. Nella mia esperienza di turn-around i sindacati sono sempre
stati molto presenti. Di fronte a un piano organico in cui si vede una via
d'uscita che salva una quota importante di posti di lavoro sono sempre stati
molto responsabili. Per esempio nel caso del Gruppo Cameli fu fatto un
accordo che prevedeva la preventiva informazione sul piano di dismissione e di
rilancio delle imprese. Insieme a loro siamo riusciti a realizzare
un'operazione in bonis stragiudiziale, assicurando il mantenimento in vita di
tutte le realtà industriali, salvaguardando i posti di lavoro. Nella mia
esperienza, ho visto che se il piano è serio, il progetto è di medio-lungo
periodo e sono persone credibili a presentarlo, i sindacati non rappresentano
mai un ostacolo.
Qual'è la situazione europea?
Zadra. Siamo l'unico Paese che non ha fatto riforme del diritto
fallimentare negli ultimi anni, e quelli che le hanno fatte, Francia,
Germania, Gran Bretagna, continuano a riaggiornarle.
Dematté. Come Aifi abbiamo fatto un'indagine a livello internazionale,
che conferma le parole di Zadra. Inoltre, in Paesi dove il turn-around è
diventato pratica corrente, esistono dispositivi legali che risolvono i
problemi di cui abbiamo parlato: freeze rapido, possibilità di
altrettanta rapida denuncia dello stato di difficoltà, un sistema per trattare
la nuova finanza, un sistema di tutele per chi interviene come finanziatore
o come nuovo equity.
Nota: il contenuto del documento deve essere interpretato in relazione al periodo
in cui è stato redatto.
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