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  :: Rassegna stampa - Documento

Affinché i loro debiti non si trasformino in Npl le Pmi devono puntare di più sulla figura del Cfo
di Andrea Pietrini (managing partner, yourCFO Consulting Group)
Milano Finanza
Venerdì 18 agosto 2017

Il dibattito sui non performing loan (npl) sta dominando la scena politica ed economico-finanziaria del nostro Paese, per i rilevanti impatti sui bilanci delle banche e soprattutto per la possibili ricadute che hanno sull'economia e sui cittadini. Il problema tuttavia, contrariamente a quello che pensa l'opinione pubblica in maniera spesso superficiale, non deve essere circoscritto al mondo del credito ed essere addebitato solo ai dirigenti bancari o ai banchieri, ma è spesso riconducibile anche alle imprese che quei finanziamenti hanno accettato, a volte con leggerezza, e non hanno saputo restituire. Il tutto, il più delle volte, non per mala fede o per comportamenti fraudolenti, ma semplicemente per scarsa o inadeguata capacità manageriale. Una quota significativa degli attuali npl è dovuta a una cattiva erogazione e gestione del credito alle imprese, che negli anni dell'abbondante disponibilità hanno richiesto e accettato denaro senza una reale comprensione della propria situazione prospettica o peggio, senza un'accurata e professionale valutazione del ritorno sugli investimenti cui destinare le somme ricevute.
Sul fronte bancario si potrebbero fare molti approfondimenti, sul perché, per esempio, questa scarsa preparazione aziendale non sia stata valutata adeguatamente o di come spesso sia stata utilizzata, non del tutto in buona fede, per fare il budget assegnato (si pensi al tema dei derivati venduti come copertura, su cui oggi ci sono numerosi contenziosi). Ma in questo momento, vorrei fare qualche riflessione più costruttiva sul fronte delle aziende che sono in sofferenza o hanno difficoltà a ripagare il debito.
All'interno della montagna di crediti deteriorati, sicuramente una parte significativa riguarda infatti esposizioni verso aziende in stato di insolvenza: ci sono situazioni ormai irrecuperabili su cui nulla si può fare, ma sono presenti anche incagli che rappresentano esposizioni verso controparti in temporanea ma superabile difficoltà e situazioni di dilazione e ristrutturazione di termini e condizioni. In sintesi, non tutte queste realtà sono destinate al fallimento e quindi a far perdere alla banca in tutto o in parte i finanziamenti. Molte potrebbero rilanciarsi e ripartire, grazie a interventi tempestivi con nuove fonti di finanziamento come i fondi specializzati e/o soci industriali e soprattutto con un piano di ristrutturazione, guidato da figure competenti. Infatti molte volte i problemi finanziari sono dovuti a una non adeguata preparazione dell'imprenditore nella gestione di queste tematiche. Tuttavia se la struttura di base è sana, con un prodotto e un servizio efficace in un mercato ricettivo, è possibile rilanciare l'azienda. Partendo dal presupposto che tutti gli stakeholder remino nella stessa direzione, il fattore critico di successo è creare un management team, con elevate professionalità, che integri risorse interne ed esterne all'azienda. E' infatti fondamentale che vengano inserite delle nuove persone nelle funzioni responsabili della situazione critica dell'azienda, su tutti un nuovo cfo - figura chiave in questi contesti di elevato stress finanziario - meglio di elevato profilo e di lunga esperienza nel settore.
Se le banche, a seguito degli ultimi fallimenti o salvataggi sembrano aver imparato la lezione, ora sta alle aziende dotarsi di strutture manageriali adeguate a mercati di beni e servizi sempre più competitivi e globalizzati e a marcati finanziari sempre più complessi e selettivi nell'allocazione delle risorse disponibili.
Per questo motivo, ad esempio, la popolarità dei cfo è in crescita, anche per le sopraggiunte responsabilità che gli vengono affidate. Oneri e onori quindi per una figura che in Italia ha ancora ampi margini di crescita e che se saprà essere l'interprete in azienda della digital transformation, potrà mirare a diventare la prima funzione di generazioni di capi azienda nel prossimo decennio.

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