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Approfondimenti

L'importanza di dotarsi di un sistema di controllo di gestione

Claudio Cautiero

Settembre 2019

Pubblicato sul sito www.linkedin.com in data 3 settembre 2019.

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L'entrata in vigore del Codice della Crisi - con specifico riferimento agli art. 375 e 371- ha determinato la necessità, per le aziende con date caratteristiche, di dotarsi di un adeguato assetto organizzativo tra cui quello di implementare un sistema di monitoraggio e predittivo dell'equilibrio economico finanziario da cui derivarne l'andamento della gestione corrente e prospettica.

Nell'attività svolta come consulente, quello che costituiva un tentativo di approccio e coinvolgimento dell'imprenditore all'utilizzo, in azienda, di un sistema di controllo di gestione interno - sebbene svolto esternalizzando il relativo servizio delegandolo a soggetti terzi - ora costituisce un obbligo ma tale non deve essere concepito nella coscienza imprenditoriale di chi governa l'azienda in termini direttivi.

Al fine di diffondere nel modo più efficace detta cultura imprenditoriale e concependo l'attività in questione come necessaria, fondamentale ed essenziale, nel processo di gestione d'azienda, mi adoperai, circa sei anni fa, a concepire uno strumento di controllo che potesse essere applicato in modo standardizzato (per quanto possibile) alle Pmi, attraverso cui desumere quelle informazioni rilevanti per la relativa attività, accompagnata da adeguata reportistica a supporto che spiegasse in modo chiaro e semplice - sebbene con l'introduzione di concetti manageriali affinché l'imprenditore ne facesse propri - quale era la reale performance dell'azienda e quale, in base all'andamento dei principali margini ed indicatori, il possibile scenario che poteva essere, con proiezioni a fine esercizio.

Utilizzai, per sviluppare il programma, excel (che considero ancora valido sebbene da integrare ad altri nuovi programmi come power bi) con l'utilizzo del vba per svolgere alcune routine che si rendevano necessarie per il relativo processo di standardizzazione delle assunzioni poste a base dello sviluppo del programma.

Il programma venne testato e integrato con l'esperienza rinvenuta dall'applicazione operativa dello stesso alle imprese clienti con modifiche ed integrazioni in corso d'opera.

Il programma in dotazione alla società di consulenza di cui facevo parte, venne chiamato "Controllo di Gestione".

Motore essenziale del programma era, ovviamente, l'utilizzo dei dati provenienti dalla contabilità analitica, costituente condizione necessaria per svolgere l'attività ma il relativo processo di acquisizione era la parte più difficile da svolgere perché le imprese, almeno quelle che non avevano la contabilità interna (la maggioranza per le più piccole) non avevano la contabilità aggiornata nonchè alcuni dati che l'implementazione di detto sistema richiedeva.

Anche questa apparente difficoltà costituiva un processo di managerializzazione in corso dell'impresa giacché fondamentale è conoscere i dati sviluppati con un ritardo massimo di due mesi al fine di rendere il sistema introdotto capace di individuare tempestivamente segnali di potenziali crisi ed adottare le correlate misure di intervento allo scenario manifestato o che con ragionevole certezza si sarebbe manifestato.

L'implementazione del sistema era un gran lavoro di data entry con richieste di molte informazioni e dati che, in alcuni casi, venivano percepiti in azienda come un lavoro aggiuntivo e marginale rispetto alle contingenze d'impresa ovvero quello che si stava facendo non veniva adeguatamente considerato, percepito e valorizzato dall'organizzazione.

Oggi muta lo scenario e questa difficoltà di approccio e diffusione di cultura manageriale è coattivamente ripianato dal legislatore ma avere strumenti di controllo interni non deve essere considerato come obbligo quanto piuttosto un valore aggiunto, un'opportunità per l'impresa di spogliarsi dalla visione d'azienda basata solo sull'intuizione dell'imprenditore e sullo svolgimento di attività correnti e per lo più contingenti. Avere informazioni sulla propria stagionalità, il punto di pareggio, il margine di contribuzione in ottica dinamica e non solo, statica, sulla base del trascorso quantitativo storico societario, costituisce uno strumento informativo essenziale alla gestione direzionale d'azienda tale da percepire il relativo andamento e non "gestirla" ad intuizione ma sulla base dei dati concreti ed oggettivi.

Il programma sviluppato prevedeva l'immissione di dati quantitativi storici desunti dalla contabilità analitica che venivano riclassificati secondo lo schema a costo del venduto che automaticamente venivano traslati secondo il modello a margine di contribuzione con la determinazione del punto di pareggio e la cristallizzazione dei principali dati storici con una serie almeno triennale; terminato detto processo si stilava il budget, generalmente a break even; faceva, quindi, seguito la rendicontazione mensile con evidenza degli scostamenti a budget e rispetto le proiezioni a fine esercizio sulla base dell'andamento registrato, con possibilità di diversi scenari predittivi derivati sulla base degli input relativi e della scelta del metodo di proiezione più opportuna (media, minimi quadrati, tendenza combinata).

Ritengo che l'applicazione di detto sistema di controllo sia assolutamente valido in funzione dell'attuale contesto introdotto dal codice della crisi e che costituisca una leva propulsiva all'introduzione, in azienda, di maggiore cultura manageriale rispetto cui l'imprenditore deve prenderne atto giacché anch'essa, oggi prioritaria, nella scaletta delle contingenze d'impresa.


Nota: il contenuto del documento deve essere interpretato in relazione al periodo in cui è stato redatto.


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